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《基业长青》作者吉姆·科林斯讽刺管理成功学时说，他们的发现是，每家成功的企业都拥有一栋大楼。由此可见，拥有大楼是企业成功的原因。
如何避免重复“发现大楼”的错误？除了掌握个体的经验事实，还需要追踪基于证据的研究。将故事、研究与管理理论联系起来，还原管理决策的真实情境与选项。
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2018年，Alameda实现利润3000万美元。相对于4000万投资基金，这个业绩已经很不错了。4000万投资基金是借款，公司的资本金只有当初SBF投入的50万美元奖金。作为创业企业，第一年烧掉3000万美元才是正常的。SBF当初讲的大话成了现实，Alameda真的赚到3000万美元。
可是，Alameda并不以赚钱为目标，它的原意是捐赠。2018年Alameda的捐赠记录却不怎么好看。在3000万美元利润中，投资人拿走一半。剩下的1500万美元，500万给了分家费，500万是经营成本，还要缴税。最后，Alameda捐赠出去的只有150万美元。
当初创立的时候，Tara MacAulay的计划是捐赠公司50%的利润，其他高管也都同意捐赠大部分工资。他们离开了，但在有效利他主义社区，公司的承诺仍然有效，仍然是SBF的责任。
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2017年，比特币价格上涨20倍，从1000美元上涨为19000美元。加密货币市值从150亿美元增长到7600亿美元。SBF认为，如果在整个交易中占据5%的份额，每天可以赚100万美元。为了保险，他将数字除以10，仍然可以有3000万美元利润。他说，只要有足够的投资，每年就能够赚到3000万美元用于捐赠，这比我在Jane Street工作来钱快得多。有效利他主义中心的人嘲笑他，认为这是不可能的。SBF非常自信，他不担心如何才能做到。因为他在Jane Street做的就是这件事，通过高频交易获取利润。
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2023年10月3日，迈克尔·刘易斯《走向无限》新书上市。这本书上市之前做了不少宣传，而且特别将上市时间和SBF出庭放在一起，所以刚出版就有很多书评。刘易斯从2021年底开始，花了一年半时间对SBF进行贴身跟踪采访，一直采访到FTX破产。SBF引渡回到美国之后，经过保释住在父母家里，在此期间，刘易斯仍然可以采访，直到SBF入狱为止。2022年11月，FTX破产之后，苹果宣布以500万美元的价格买下这本书的电影版权。
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2023年10月3日，迈克尔·刘易斯《走向无限》新书上市。这本书上市之前做了不少宣传，而且特别将上市时间和SBF出庭放在一起，所以刚出版就有很多书评。刘易斯从2021年底开始，花了一年半时间对SBF进行贴身跟踪采访，一直采访到FTX破产。SBF引渡回到美国之后，经过保释住在父母家里，在此期间，刘易斯仍然可以采访，直到SBF入狱为止。2022年11月，FTX破产之后，苹果宣布以500万美元的价格买下这本书的电影版权。前期有这么多铺垫，读者自然很期待刘易斯在书里边有猛料披露。
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本期讨论的企业案例是FTX加密货币交易所，它是美国近期审理的一桩商业欺诈案主角。[i]
2023年10月3日，纽约曼哈顿联邦法院开始审理SBF商业欺诈案件。SBF是整个FTX案件主犯，也是FTX的创始人和CEO ，Sam Bankman-Fried。11月3日，陪审团裁决全部7项罪名成立，最高刑期可以达到115年。
这宗案件的另一个特点是涉案金额特别大，80亿美元，是美国金融史上案值最大的欺诈案件之一。此前麦道夫诈骗案涉及金额360亿美元，投资人损失180亿美元，判处150年徒刑。两者的区别是麦道夫从上世纪70年代开始，到2008年被捕，花了30年时间凑足180亿美元损害，而Sam Bankman-Fried完成80亿美元欺诈只用了3年时间。这也是公众觉得问题比较严重的地方。
另一个引发众怒的原因是麦道夫属于私人理财顾问，主要坑害有钱人，而FTX是一家加密货币交易所，人人都可以参与交易。FTX在破产时大约有100万个账户，其中有许多个人投资者顾客。
[i] 本节目与FTX没有财务联系，没有参与FTX交易活动和市场推广活动。
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Uber拥有560万司机，100万间餐厅，是一个零散供应商驱动的市场。Khosrowshahi 说，供给侧的招募成本至今仍然高于需求侧，我们是一家供给驱动的企业。Uber近年来发生的一项改变是供给的增长蛮快，开始追赶需求侧增长。两者的差异大约只有5%。改进供应商服务是疫情之后Uber领先Lyft的主要因素。
当Uber在硬件、国际业务和其他投机性业务方面收缩的时候，送餐业务有可能成为下一个牺牲品。Khosrowshahi决定保留这项业务，事后来看，Uber保留送餐业务的决定关系到它的生存。2020年疫情发生后，Uber一度失去了85%的网约车租车业务。公司不得不大幅度裁员，取消非核心业务。在此期间，送餐业务却发展起来。由于送餐服务的重复性高于网约车服务，能够更好地补偿网约车业务的损失。
表面看来，送餐服务和网约车服务似乎并没有特别密切的关联。数据分析显示，送餐业务可以促进顾客增加使用网约车频率。同时使用两项服务的顾客每月乘坐网约车次数为11.5次，而网约车顾客的平均水平为4.9次。[i]此外，增加送餐业务可以减少司机的空余时间，减少他们转向Lyft的可能性。在缺少司机的网约车行业，这是一项重要的优势。
[i] https://www.goodwatercap.com/thesis/understanding-uber
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上任90天能够做到哪些事情？Khosrowshahi给我们提供了一个典范。在三个月时间里，最重要的工作是确立CEO拥有公司决策的全权。他在董事会的支持下建立起新的公司治理规范，取消超级投票权，基本排除了卡拉尼克干预公司经营的机会。在企业文化方面，推出了新的企业价值观和培训课程。招募了新的首席法务官和首席运营官，在外来力量的帮助实施强力变革。他主动披露公司泄露顾客个人信息的丑闻，开除了首席安全官。
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Khosrowshahi面临着两项任务，一是修复公司文化中缺陷，改变企业恶棍的形象。第二项任务是带领公司上市。作为财务出身的CEO，第二项任务看上去相对容易一些。但Uber的问题比较特殊，只有做好第一项工作才能谈到第二项工作。与技术、服务与定价等因素相比，文化因素更加稳定。保证是没有用的，必须采取行动证明公司文化已经发生改变，让投资人、政府和消费者放心。同时，还要保持公司业务的正常开展，为公司上市创造条件，这是对Khosrowshahi的考验。
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Uber成立于2009年，2019年上市。Uber创业的基本服务是用手机APP提供网上约车功能，颠覆原有的出租车行业。Uber成功建立起具备网络效应的双边平台，集合地图、通讯、支付等功能，创造出巨大的应用前景，它的商业模式受到硅谷和华尔街投资人的追捧。
作为交易平台，Uber提供和出租车相似的服务，却不需要花钱投资车辆。投资人都了解出租车的垄断性利润，只是出租车行业向来是地方产业，零散性是它的主要特点。如果一个平台能够将世界上各大城市的出租车市场整合起来，同时又不需要投资买车，它的利润潜力将是极为惊人的。Uber的估值开始迅速上升，2013年，估值35亿美元。2016年，估值接近700亿美元。
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Northvolt试图在市场上传播一种新的主张，如果只是汽车实现了电动化，但是生产电池的过程依然排放大量的二氧化碳，那就不算是真正的“脱碳”。电池生产消耗大量能源，生产1千瓦小时电池大约需要80~100千瓦小时的电能。使用清洁能源生产电池可以减少碳排放，并且与欧洲的政府政策和产业优势有很好的结合。在市场端，这项主张与消费者的期望也是一致的。除了生产过程本身，Northvolt还尝试电池生命周期管理，从原材料、生产过程中到退役电池的产业化回收，全面降低碳排放，并且做到可追踪。
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从2016年Northvolt成立到2023年，公司获得融资总额90亿美元。Northvolt在瑞典北部成功建设第一家超级工厂，后面的计划包括在德国建设三家超级工厂，在加拿大投资建设北美工厂。更令人吃惊的是，公司在没有生产出一块电池之前已经融资80亿美元，并且获得550亿美元销售收入承诺。Northvolt并非政府企业，而是一家私人企业。投资人当然知道，电池行业主要由亚洲企业主导，创业企业将面临激烈的竞争风险。在Northvolt刚刚开始投资的时候，亚洲企业已经实现了规模经济。未来超级工厂建成后，能不能和亚洲企业竞争，没有人知道答案。在这种情况下，为什么会有投资人愿意将赌注押在Northvolt身上？创始人如何向投资者证明企业的市场价值？
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《华尔街日报》援引英国数据分析公司GlobalDataCEO Neil Saunders的分析说，在一揽子相似商品构成的服装购物篮子里，Primark的价格是最低的，接下来是Shein，H&M和Forever21。OldNavy，Gap和优衣库贵得多，最多可以达到四倍价格。
在爱尔兰，Primark最早的店面曾经开在超市里面，超市开店成为Primark的企业记忆，Ryan在经营扩张时一直强调低租金，要用超市的租金开服装店。上世纪70年代，许多商店离开城区到郊区开店。Primark继承了这些品牌留下的店面，得以支付较低的租金。[i]从80年代到千禧年，Primark通过收购其他品牌门店进入核心商圈，从单纯的折扣店转型成主流的时尚零售商。
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新冠疫情给零售行业带来的一个重要的教训必须是要有电商业务，这样在关门的时候至少可以有一些收入。不过，也有一些零售商并不同意这样的看法。比如爱尔兰折扣时尚零售商Primark。
英国是Primark最重要的市场，有将近200家门店。疫情期间，英国政府两次实施封闭措施。Primark所有门店被迫停业。由于没有线上购物平台，Primark在此期间几乎没有任何收入。整个春季服装都变成死库存，价值15亿英镑。欧洲政府支付了在此期间的大部分员工工资，但供应链上的损失仍然需要公司独立承担，光是与供应商谈判取消订单就花了4亿英镑。据分析师估计，公司营业额减少30亿英镑，利润损失10亿英镑。 [i] 不过公司也利用这一机会与房东开展租金条件谈判，降低了租金成本。
2020年的时候，没有线上业务的零售已经很少。为什么Primark始终没有开展电商业务呢？
[i] https://www.economist.com/business/2021/08/21/how-primark-makes-money-selling-350-t-shirts
父系氏族并不代表原始社会。50年代做民族调查的时候，往往用社会发展理论套用少数民族同，引发过一些质疑。三岩帕错属于藏文化的一部分，他们认同藏族的身份，有成熟的宗教，甚至避免了西藏地方政府政教合一的缺陷。他们的特殊性在于和外部政府的关系，无论这个政府是中央政府还是西藏地方政府。因为只要政府介入，就会打破帕错社会的严密组织。从历史来看，帕错的社会结构相当稳定，在外部冲击和干预面前形成强烈的抵抗意识。
清代以前，大一统的国家政权力量并未触达三岩地区。史书上对这一地区的人民有记载，说三岩属于某一行政区，但实际上并没有行使有效的管理。在这一阶段，双方相安无事，实际上没有什么接触。清代开始，有关三岩地方的记录突然开始增加。主要是因为清代对藏区管理高度重视，而川藏驿道（大致对应318国道）是中央政府人员和物资与藏区交流的主要通道。在这里，政府与三岩进入对峙。
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我们先到金沙江上游地区，白玉县金沙乡八吉村一带。这里是金沙江第一个大弯曲处。今天人们熟悉的金沙江大弯曲是在下游云南德钦的奔子栏，金沙江八吉村段的大弯曲不那么出名。但这里也有特色，从白玉县城方向来的昌曲河就在大弯曲处注入金沙江，昌曲为清水，金沙江为浊水，交汇处有桥梁直通西藏，这段金沙江是四川和西藏的边界。沿这段金沙江左岸向南，从江达县进入贡觉县，可以进入了一个独特的旅行区域，贡觉县三岩片区。沿金沙江右岸向南，在三岩片区的对岸，可以抵达白玉县山岩乡。贡觉县的三岩片区加上白玉县的山岩乡，合称三岩文化区。三岩的主要旅游资源是三岩帕错，当今世界独有的父系社会遗存。
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2022年，沃尔玛广告收入为22亿美元，增长30%。其中，第四季度增幅高达41%。虽然广告收入只占沃尔玛总收入的1.4%，但这个金额本身还是对整个市场有所触动，22亿美元当然不是小数目。2021年，社交媒体Snap的广告收入为41亿，Pinterest为26亿。沃尔玛正在快速追赶。行业分析师普遍认为，2023年沃尔玛的广告收入增幅将显著高于Google和Meta，很可能也会高于亚马逊。本期讨论沃尔玛如何利用零售媒体实现广告收入增长。
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本期推荐《收购深发展》，兼谈《走出戈壁》《金钱博弈》，作者单伟建。
2002年，深圳市政府打算出售手中持有的深发展法人股，美国私募基金新桥资本成为主要交易对手。经过两年努力，双方达成收购协议。新桥出资1.5亿美元，获得深发展控股股东地位。深发展是第一家也是唯一一家外资控股、外国人担任行长的全国性银行。单伟建时任新桥资本合伙人，是收购项目的负责人。
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第一章标题为，“你在专业上走下坡路的速度会比你想像的快得多”。《人生下半场的成功》启发中年人思考自己的优势，保持灵活性和注意新的能力机会。《万物黎明》批评卢梭以来西方文明进化论关于人类不平等起源的解释，比如农业假设和城市假设。在农业社会以外，渔猎社会同样可以兴建大型纪念碑。史前城市中有许多平等社会的例子。追求平等还可以解释一些文明的崩溃，因为拒绝不平等，许多居民决定离开，城市文明由此终结。
当殖民者遇到美洲自由土著人时，他们才意识到自己的奴隶身份。土著人的平等社会是一种现实，是欧洲人之前无法想像的社会形态，而他们对欧洲文明和殖民者社会生活方式的批判则成为启蒙运动的思想来源。
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播客《每日播报》如何挽救《纽约时报》？它的优点是不需要印刷版编辑部投入特别大的人力，同时以可以发挥《纽约时报》调查性记者的优势。《纽约时报》发南，服务性新闻与调查性新闻一样，能够提高用户的活跃度。将烹饪、游戏等与新闻捆绑，则是增加订阅的有效方法。在英语世界，大约1.35亿人愿意为订阅新闻付费，《纽约时报》新的增长目标是到2027年订阅用户达到1500万。
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Rocket Lab通过响应式空间项目进一步优化价值主张，提升竞争壁垒。新西兰政府在私人企业推动下启动航天产业政策规划，其特点是结合本地优势资源和降低监管成本。在高度竞争的全球航天产业市场上，新西兰打出绿色航天经济的国家品牌形象。
1.垂直一体化与响应式服务
2.发射的响应、地点的响应和卫星的响应
3.管理顾客预期和行为
4.新西兰开始思考航天产业优势
5.新西兰空间局如何降低企业的交易成本
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2018年，电子号火箭商业发射成功，意味着Rocket Lab获得了火箭发射服务市场的门票，Peter Beck接下来要考虑是的如何将门票发展为套票。这就需要开发增值服务。前面提到，Rocket Lab通过收购的方式发展航天器生产与服务，这是产品线的水平扩张，提供了增值服务的增长空间。但这类服务属于竞争性市场，并非Rocket Lab的独有产品。如果能够开发出针对本公司发射服务的专属互补产品，自然会有利于提高竞争优势。Rocket Lab对这一问题的回答就是自有品牌的卫星搭载平台。
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每周新书听友群微信号：yinmingshu002。火箭生产和发射是高度复杂的技术性服务，但火箭公司的商业模式通常并不特别复杂。以Rocket Lab为例，产品线非常简单，可以归结为两款火箭，电子号和研发阶段的中子号，三种发动机，卢瑟福、居里和阿基米德，一个联合搭载平台，光子平台。可以说，正是这几款基本产品支持Rocket Lab发展出可持续的商业模式，看似简单的产品结构，背后却需要在设计、生产、市场选择各个环节保持价值主张的一致性，形成企业独特优势。
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私人公司火箭设计的要求与政府项目不同，成本控制是第一位的。这一点仅从外观上就可以看得出来，比如私人火箭发射不采用捆绑助推器，更倾向于采用多个小型发动机并联的方式。私人公司没有资金储备，不像政府项目能够承受技术路线反复所带来的成本，这就要求创业者必须具备整体思考能力，Rocket Lab的产品设计充分体现出这一要求。
Rocket Lab和他的创始人Peter Beck几乎凭借一己之力让新西兰变成了世界火箭发射市场上的有力竞争者。
Peter Beck是21世纪火箭发射业务私有化浪潮中涌现出来的一位伟大创业者，Rocket Lab则是极少数在商业上能够同SpaceX有所竞争的企业。他比马斯克年轻五岁，没有大学学历，不是亿万富翁，也不是连续创业者，Rocket Lab是他唯一的创业项目。
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书店究竟为顾客创造什么价值？亚马逊的崛起帮助书店重新研究和理解实体书店的价值创造逻辑。从陈列到选书，从策展到社区建设，新一代书店经营者正在重建与读者的联系。
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巴诺书店的故事是在美国实体书店复苏的整体背景下发生的。按照颠覆性创新理论，原有企业在遭遇颠覆性创新技术时，不光会遇到很大的困难，而且通常无法在技术上与新企业对抗，要么跟随竞争，要么退出市场。
显然，实体书店不可能和亚马逊在技术上抗衡，但这并不代表它们只能坐以待毙。根据哈佛商学院教授Ryan Raffaelli的研究，美国独立书店并没有像悲观者预言的那样消亡。相反，它们表现出很强的韧性。独立书店的主要竞争手段是社区、策展和聚会。
与此同时，亚马逊开设实体书店的努力却遇到挫折。他们做错了什么？
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上期介绍了英国独立书商詹姆斯·当特拯救水石连锁书店的故事。2019年，美国Elliott投资公司收购巴诺书店，当时巴诺已经连续7年销售收入下降，年度亏损1.25亿美元。Elliott邀请当特出任CEO，承诺提供投资支持-。美国的书店竞争环境与英国不同，亚马逊的总部就在这里。水石书店的经验能否适用于美国？当特认为，巴诺的问题不是零售技术或服务，而是它在竞争环境中迷失了方向。忘记了如何做一家受欢迎的书店。基于这一判断，他将变革的核心确定为回归书店本业，把卖书这件事做好。
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上期介绍了巴诺以连锁书店的形式推进行业整合，之后与亚马逊展开正面对抗。但巴诺在运营效率方面始终无法获得领先优势，渐落下风，陷入亏损、关店和裁员的恶性循环。
本期我们将叙述场景转向英国，英国书店行业同样面临亚马逊的冲击，也同样表现出崩溃的迹象。一位俄罗斯寡头出手相助，让英国最后的连锁书店获得了新的投资。它能够走出破产的危机吗？
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巴诺书店是美国最大的连锁书店，总部位于纽约，拥有600多家店面，一年可销售1.9亿册图书。巴诺书店是20世纪70年代以来书店经营变革的主要领导者，对图书零售做出过许多创新，今天作为书店标配的咖啡馆就是由巴诺书店带动的经营潮流。
1998年有一部电影叫做《电子情书》，汤姆·汉克斯扮演大型连锁书店的老板，梅格·瑞恩扮演本地小书店店主，被汤姆·汉克斯的书店挤压，电影中的这家大书店就是在影射巴诺书店。不过，到了前几...
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2020年7月26日，纽约时报刊载了一篇报道，名为“Everlane激进透明真相”。记者根据Everlane员工的采访得出结论，这家公司所标榜的道德君子的形象很可能是虚假的。这篇文章的发布成为Everlane命运的分水岭，影响非常大，后来几乎所有讨论Everlane的文章都会引用纽约时报的文字。
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由于缺乏品牌积累，又需要通过获取流量来支持销售，DTC企业往往表现独特的营销能力，特别是在社交媒体运用方面，比如特别强调短视频和精心设计的图片。
这些能力并不是开始就有的，也是在品牌创建过程中逐渐发展出来的。不过早期的决定非常重要，就像我们在美剧办公室创新案例中所介绍的，原始创意对剧情走向的影响。Everlane在社交媒体Snapchat上面有一个栏目叫做“透明星期二”，每期回答一个消费者们最关心的问题。参与本次活动的消费者可以提议下次活动的议题，多数情况下会从中选择议题。透明星期二不是单向的企业传播，Everlane还利用这一机会收集消费者反馈，用于改进产品。
在透明星期二节目中，获得最多点评的一期是主持人的工厂参观之旅，标签叫认识你的工厂。
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创业者首先要讲一个好的故事，能够引发情感反应的故事，Evelane选择的突破点是服装价格。Michael Preysman在接受时尚产业（business of fashion）采访时说，一件T恤的成本只要7.5 美元，但高端品牌可能加价7倍，零售价为50美元或60美元。为什么加价这么多？品牌对高价格的解释往往是稀缺设计和品牌价值。此外，服装行业复杂的销售环节和季节性退货的损失也是造成整体成本增加的原因，5倍到20倍的加价都是常见的。
Michael Preysman认为，这样的加价显然是不合理的，一定有办法降低加价幅度。他们设想的方案是，生产成本仍然是7.5美元，但零售价降到15美元，消费者一定会愿意购买这样的产品。
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Chick-fil-A的经营数据中有一项特别过硬的指标，单店销售。据QSR快餐连锁店50强2021年的统计数据，Chick-fil-A销售总收入排名第三，仅次于麦当劳和星巴克。但它的平均单店销售收入达到501万美元，而麦当劳只有294万美元，加上星巴克也才419万美元。据Restaurant Business介绍，Chick-fil-A 2021年增长了14%，而过去5年间增长了54%。是所有快餐店中业绩最好的一家。更加令人吃惊的是，这一业绩是在营业时间少于竞争对手的情况下取得的，周日不营业，在全国领先的快餐连锁店里面是唯一的一家。
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在购物中心开店期间，Chick-fil-A的一项独特服务主张开始引发市场的关注，周日关店。周日关店据说起源于TruettCathy早期开店的经历，也和他的基督教信仰一致。
对周日关店的政策不无争论。如果是独立店，周日关店没有关系。但购物中心周日顾客很多，作为餐饮企业却不提供服务，的确显得有些格格不入。
购物中心也并不高兴，因为他们的收入不仅来自租金，还与商户的收入有关。有人估计，周日关店会减少大约20%的收入。[ii]
Truett Cathy不为所动，他说:“当人们(在周日)进入购物中心时，每家店门前都是一派熙熙攘攘，而你看到Chick-fil-A关门了，这是对上帝的无声见证”。
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Chick-fil-A是美国排名第一的鸡肉三明治快餐连锁店，也是唯一一家只提供鸡肉三明治产品的快餐连锁店。
Chick-fil-A近几年业绩成长极为出色。根据QSR“快餐连锁50强”的数据，在2011年，Chick-fil-A排名还在第11。到了2021年，已经升到第三名，仅次于麦当劳和星巴克。Chick-fil-A的业绩中有一个特别突出的特点，店面数量少。门店数量少，销售排名高，意味着单店销售收入高，企业的整体运营效率高于行业平均水平。这正是Chick-fil-A能够不断追赶排名靠前企业的关键因素。
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前两期介绍了美剧创作的市场环境和剧组在改编时确立的原则。《办公室》剧组决定保留英剧原作伪纪录片的风格，采用真实场景、不知名演员和年轻编剧，力求创作出全新的情景喜剧类型。
本期讨论剧组在改编时面临的挑战，他们将如何争取美国观众，美剧创新思路与灵感的来源。
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Gregory Daniels要求办公室严格遵照伪装纪录片的原则。如果有人走进这间房间，里面的情景看上去应当就像是正在办公一样。化妆师的要求是让角色更加自然，就像日常生活一样不引人注意。摄像则经常在演员没有出镜任务时拍摄他们在做什么，获得自然记录。
在拍摄初期，每天早上7:30，演员要像员工一样准时上班，然后表演半小时工作，摄影师会在此期间搜集素材。没有角本，没有剧情，他们只好互相打电话，假装复印东西。像片头Pam使用涂改液的镜头就是在此期间拍摄的。通过这些设计，让员工适应办公室的生活。Gregory Daniels要求演员们用自己的东西来布置桌面，而不是由道具组根据角色来购买。演员会根据自己对角色的理解进行桌面装饰，他们所带来的东西是编剧们无法想像的，增加了剧情的现实性和表达深度。
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本期讨论的企业案例是美剧《办公室》，以美国一家纸业公司地区销售办公室为背景。它是一部非常独特的作品，可以说是非典型美剧，同时又具备美剧的一般特点。
关于这部作品为什么受到观众，特别是年轻观众的喜爱，市场上至今还没有一个公认的结论。我们的节目不涉及文化评论，主要从产品设计和产品创新角度来介绍这部美剧。由于内容不够正面积极，以及对职场生活的辛辣讽刺，加上伪纪录片风格，演员也不漂亮，办公室在初期并不是一部受到欢迎的电视剧。
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《哈佛商业评论》面对新一代竞争对手的挑战，它们所提出的价值主张包括同行评议、免费文章、院校冠名等。新的数字化期刊没有印刷版的历史包袱，可以获得后发优势。
对于任何用户，《哈佛商业评论》都不是第一阅读，甚至可能不是第三阅读选择。读者阅读《哈佛商业评论》是为了解决他们在职场中所遇到的问题或就某一主题获得深入的知识。既然读者在开始阅读之前已经有很高的心理预期，那么文章就必须精选。否则读者一旦离开，就不会再回来。
反复回到经典文献是最有效的用户参与，因为这些文章往往在不同时期可以有不同的理解。编辑的作用是帮助读者在适当的时间重读这些经典。《哈佛商业评论》专门设置了由编辑组成的用户参与团队。用户参与主编就像是一位策展人，从档案资源中整理出经典文章和高绩效的文章。他们往往采用不同标准进行测试，如阅读量和社交媒体参与。《哈佛商业评论》在LinkedIn上面分享这些历史文献。与每天的新文章交替上传。 在遇到相关事件时，也会手工挑选一些档案文献上传。
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2009年，曾任《时代》杂志副主编的阿迪·伊格内修斯（AdiIgnatius）出任《哈佛商业评论》的主编。他重新调整了HBR的重点和目标，其中的重点是“提供符合读者所在时代精神的信息”。时代精神，也就是zeitgeist，成为哈佛商业评论内部创业的指导原则。
伊格内修斯为杂志社带来的另一个变化是跟随时事。他回忆说，2008年面试主编职位时他有一个奇怪的发现。当时正是金融危机期间，所有的媒体都在发表分析性的文章，可是哈佛商业评论上面没有，只看这份期刊你会以为美国正在岁月静好。后来他了解到，哈佛商业评论的原则是跟随研究而不是时事。研究发展到哪里，杂志文章就跟随到哪里。
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1922年，哈佛商学院发起管理教育中一项具有深远意义的变革，开始采用案例教学。与此同时的另一项决定，则是创办《哈佛商业评论》。在这个意义上，哈佛商业评论》是案例教学创新的一部分。
《哈佛商业评论》的初期目标包括为学院的案例教学提供经费，为MBA项目造声势。当时美国正处于一战之后的大繁荣，MBA教育需求很大，哈佛商学院报名热度很高，无法容纳所有申请的学生。
《哈佛商业评论》面向广大的管理层提供学习工具，让那些没有机会到校学习的管理者可以了解管理研究和管理实践的前沿。内容设计方面，主要的参考对象是《哈佛法律评论》。法律和商业一样属于实务学科，《哈佛法学评论》是学术与实务相结合的期刊，既要体现学术研究前沿，又要让实务人员获得助益。它的读者中还有一部分是无力支付高昂学习费用的年轻人，在这个意义上，新的期刊类似于穷人的MBA教材。
尽管为学院创收曾经是它的主要目标之一，但在《哈佛商业评论》诞生之后25年时间里，这家杂志没有赚到钱。许多人认为，造成这一现象的原因和商学院为杂志制定的价格标准有关。
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上期介绍了Morning Consult高频调研创业的缘起和在政治民意调查上的应用。经过民意调研和预测的考验，MorningConsult业务模型的可行性得到验证。本期主要讨论高频调研的商业逻辑，包括应用场景、市场和价值主张。
高频调研究竟给用户带来怎样的价值，可以从调研频率和调研对象市场细分中得到说明。Morning Consult以90后作为市场细分解释了高频调研的应用场景。在收入方面，Morning Consult使用三级产品模式，包括免费新闻邮件，通用的SaaS平台数据服务和定制调研。
在市场调研行业，Morning Consult是后来者，它也没有发明新的技术。但Morning Consult充分运用了后来优势，率先探索高频调研的极限边界，并由此出发获得用户需求的洞察，再基于这些洞察发展独特能力，建立起竞争壁垒。经过8年时间的快速增长，在2021年实现10亿美元估值。
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Morning Consult成立于2014年，是一家在线高频民意调查公司，同时也为政府和企业提供网络调研服务。它通过媒体平台将调研结果作为商业报道发布出去。Morning Consult有一个新闻部门，按六大类主题撰写新闻报道，每个主题每周发布数十篇。和其他新闻媒体不同的地方是，它的报道都是以调研数据为依据的。当然，主要的读者对象也不是大众，而是政府、企业组织内部的管理层，以及与营销和舆情处理相关的专业人员，在这个意义上，Morning Consult是一家2B的新闻媒体，类似于专业媒体。因此，Morning Consult在接受媒体采访时经常说自己是调研领域中的彭博社。彭博社服务于专业投资人，Morning Consult则服务于品牌商、政治团队和新闻媒体。
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Birkenstock并非时尚产品，时尚界人士利用了Birkenstock可塑性强的特性，将一款功能鞋发展成为时尚产品。
到了疫情期间，人们不再需要出席商务活动，也没有聚会需求，舒适而不是外观成为选择鞋类时的优先项，Birkenstock变成了居家办公的标准配备。
CEO Oliver Reichert说， Birkenstock不反对时尚，但不希望出现需求的大起大落。这项战略称为流行，但不要太流行。在Birkenstock店内，经典款放在前面，和奢侈品品牌的联名款则放在二楼。以销售结构来看，Arizona, Madrid and Gizeh销售占比为55%，这些都是70年代上市的款式。
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初次看见Birkenstock的人很少不会对它留下深刻印象。首先，这是一种比较大的拖鞋，比一般的拖鞋都大，而且有一种特别壮实的感觉，充分体现出身德国的产品血缘。此外，它还是平跟鞋，如果不挑颜色的话，鞋款是不分男女的，这种中性风格和时尚突出女性性别特征的要求往往不太一样。大致来说，穿着Birkenstock表示对流行审美的挑衅，表现出反对潮流的态度。
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对于venmo，人们的疑问是，支付服务中必须开辟出一部分社交市场细分吗？没有Venmo之前，AA制付账也可以正常运行。就算是点对点汇款，有很多工具可以使用。汇款留言当然不是Venmo发明的，它是银行和第三方支付都有的功能。
Venmo唯一的创新似乎只是提供了社交服务，将支付从点对点财务行为变成供整个朋友圈围观的社交行为。将支付工具变成娱乐工具，这一步只有Venmo跨了过去，其他点对点支付服务工具都做不到。Paypal CEO Dan Schulman说，Venmo就是Paypal的Instgram，Paypal几乎没有在Venmo身上花过广告费。据Paypal提供的数据，用户通常每周交易数量不多，但打开次数远超过交易次数，说明用户不是为汇款而打开应用。
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我先付钱，你Venmo我，这是美国年轻人日常生活中无数次出现的对话。Venmo是一款支付App，它的特点是提供点对点转账服务，这和微信与支付宝的转账是一样的。
区别在于Venmo在转账的同时还创建社交信息流，所谓信息流就是转账记录用户在转账时的附言。Venmo默认所有使用Venmo的用户可以看到每一笔Venmo的转账记录，包括留言。它将转账金额隐去，但观看者可以知道这笔转账的目的。最常见的转账原因是AA制结账后将自己分摊的部分转给付账人。
作为会计记录，这些似乎是枯燥的信息。但在熟人圈子里，特别是在年轻人中间，知道谁和谁在一起消费，什么时间消费，消费内容是什么，却有着社交上的乐趣。2022年第二季度，Venmo宣布账户数量已经超过90000万，每3.5个美国人中就有一人使用venmo，提供Venmo结账服务的商户账户数量则达到150万户。
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旅游是围绕景点展开的休闲活动，定制旅游在标准化的景点游基础上增加了本地生活体验。定制旅游的价值主张是带领游客发现媒体报道中看不到的本地生活，遇见真正的本地人，像他们一样生活，建立一段共同的经历。
但哪些体验才是对于游客有价值的？这就需要定制师在产品设计时能够建立异乡人视角。异乡人视角的难度在于，设计师往往是从本地旅行资源和旅行经验出发，很难体会游客的需求。对于不成熟的游客，需求调查可能不起...
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本书介绍了沙逊家族和嘉道理家族从1830年代开始到在上海发迹的历史过程。两大家族都是炮舰主义全球化时代的受益者，他们都是来自巴格达的犹太人，经过孟买之后再到香港上海发展。
沙逊家族的财富来自鸦片贸易、上海租界土地开发和南京国民政府债券发行，嘉道理则来自南洋橡胶、香港中华电力、加多利山豪宅，上海租界的土地开发和债券。
沙逊家族依靠帝国主义势力在中国积累财富，促进了上海的繁荣，也塑造了西方世界对上海的想像。二战结束，沙逊家族和殖民主义一起退出历史，嘉道理家族则转移到香港，凭借对当地社会有用的价值主张继续保持经济势力。
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沙逊家族的财富来自鸦片贸易、上海租界土地开发和南京国民政府债券发行，嘉道理则来自南洋橡胶、香港中华电力、加多利山豪宅，上海租界的土地开发和债券。
沙逊家族依靠帝国主义势力在中国积累财富，促进了上海的繁荣，也塑造了西方世界对上海的想像。二战结束，沙逊家族和殖民主义一起退出历史，嘉道理家族则转移到香港，凭借对当地社会有用的价值主张继续保持经济势力。
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欢迎来到企业故事汇，这里是北京读天下。在前两期音频中，我们介绍了捐赠人建议基金的特点以及富达慈善如何利用这一特点发展出独特的价值主张，将DAF发展为慈善民主化的一项有力工具。本期我们将讨论DAF基金的争议和风险。
公众对DAF基金的一项主要批评是，这类基金涉嫌帮助有钱人在避税的同时保持对捐赠资金的控制。富达慈善在向捐赠人介绍自己的优点时，会提到一项类似控制权的设计。尽管法律上捐赠者捐出的资产完全属于DAF，但富达慈善允许他们的财务顾问指导这些资金的投资并从中赚取管理费，当然只限于那些大额帐户。这是一个有些不可思议的特点，明明已经把钱捐出去了，却仍然可以管理。虽说只能管理投资，不能分配利润，但投资顾问却可以从中获得收入。难道对捐赠出去的资金不放手，并且参与管理和控制也是公益行为吗？美国天主教大学哥伦布法学院教授Roger Colinvau表示，“DAF对待资金的方式就好像这些资金仍属于捐献者一样。这就像你在富达拥有自己的共同基金，你收到报告，看着财富增长。你觉得如果花了这些钱，就会失去它。”[i]在他看来，有钱人将资产转移到DAF，只花很少的数量用于捐赠，DAF的作用就是避税的“财富仓库”。
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在上期音频中，我们讨论了什么是捐赠人建议基金以及富达慈善如何成立捐赠人，建议基金，为客户提供慈善捐赠的新选择。本期音频将继续分析DAF，也就是捐赠人建议基金，如何为富达投资的客户创造独特价值？
DAF与慈善民主化。富达慈善开展公益捐赠动员的优势之一，是它特有的理财规划师营销渠道。很多理财规划师的客户投资于富达基金。这些理财规划师实际上是富达基金，或者说，整个共同基金行业的代理人。他们在帮助投资人制定财务规划时，也会涉及慈善规划。从另一个角度来看，如果没有慈善规划。财务规划本身也是不完整的。复达慈善，针对理财规划师开展慈善教育项目。经过培训的理财规划师？再向客户介绍慈善理念。
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本期讨论的企业案例是美国富达慈善基金，它采用创新的捐赠人建议基金形式，汇集众多投资客户的捐赠资金，成为美国筹款额最高的公共慈善基金。2021年，富达慈善向公益组织的捐赠金额超过100亿美元。
案例主要介绍DAF基金的特点，富达DAF慈善基金成功的决定因素和可持续性，以及公益界、媒体和捐赠人对DAF基金的不同态度。
2008年金融危机爆发，虽然问题出在金融市场，但国际社会普遍认为，危机反映出美国政府治理能力的缺陷。伊斯兰世界嘲笑西方金融市场的价值，盟国抱怨美国拖累，发展中国家则认为美国已经不再是追随的对象。
按照福山《政治秩序起源》的理论框架，金融危机表明，现代民主社会的三大支柱国家能力（市场监管缺席）、法治（华尔街逃避惩处）和问责（受害者承担损失）都出现了问题。通向繁荣富裕之路破产了，占领华尔街运动得到广泛的支持。在金融危机之后，美国不仅需要重建民众对金融市场的信心，也需要重建他们对政府能力的信心。
关于金融危机，常见的解释是美国政府采取自由放任的经济政策，未能做到对金融市场有效监管。政府失灵导致普通投资人失去保护，而华尔街在制造了金融危机之后却可以逃脱责任。相反的例子则是欧洲国家和亚洲的先进国家，它们的政府往往直接干预市场活动，保护消费者，因此金融危机的程度相对缓和。可是，这样的批评对美国政府公平吗？或者，换一个说法，哪些因素导致美国政府形成今天这样的债券市场政策？
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在上期音频中，我们介绍了Paper的产品设计。特别是从学生的角度出发，做到随时响应。不限时，不限次。本期我们将讨论在高度复杂的教育市场结构中，Paper如何做好利益相关人管理。
在教育科技行业，一个常见的情况是。创业企业提供了某项解决方案。吸引大量的风险投资。后来却发现难以实现可持续的规模化服务。有些时候，企业的确提供了颠覆性的技术创新。比如一起作业网的英语听读。解决了传统课堂上英语老师检查学生朗读作业的实际困难。因此，在上线后立刻受到英语老师的欢迎。
也有很多时候，创业企业提供的是替代性服务，比如集中式的线上授课。它可以替代部分线下授课。但在线教育提供替代服务时。往往无法获得线下教育机构和老师的支持。这是可以理解的。
本期推荐《领导力：向世界级政治家学战略》（Leadership: Six Studies in World Strategy， 2022年7月企鹅出版公司，528页），作者亨利·基辛格，今年99岁。
本书选取二战后六位世界级政治领导人，对他们在任时遇到的挑战和战略运用做了总结，包括阿登纳、戴高乐、尼克松、萨达特、李光耀和撒切尔夫人。从个人角度来说，这些政治家都已经有不少的传记，但将他们作为整体从20世纪的政治家里面分离出来，这本身就是一项有意思的话题。
六位领导人都曾经领导国家达成看似不可能的目标，他们不光塑造了国家的发展，还影响了世界格局。二战结束，德国在经济和道德上都陷入破产，阿登纳的任务是让德国重返国际社会，他的战略是谦卑。戴高乐的任务是复兴法国的地位，他的战略是意志。
尼克松时代，美国希望在减轻责任的同时争取地缘政治优势，他的战略是均衡。萨达特上任时，它的国家已经有25年处于战争状态，和平是所有人的意愿，但没有人能够找到出路，他采用超越战略实现了这一目标。
在李光耀开始执政时，新加坡似乎既没有历史，也没有未来，唯一可依赖的就是战略。李光耀打破了一切统计学预测，新加坡的成就超出了所有人的想像，他的战略是卓越。
撒切尔夫人任职首相时，英国的前景极其黯淡。对于应当选择怎样的经济变革方案，如何恢复英国人民的自信，撒切尔都有明确的主张，她的战略是坚定。
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加拿大创业公司Paper面向学校提供学生补课辅导。它的主要特点是基于学生用户习惯的产品设计，独特的市场选择和商业模式，特别是围绕利益相关人管理的市场驱动。
Paper公司2014年创立于加拿大蒙特利尔，是一家面向中小学提供课外辅导的在线教育技术平台。创始人Phil Cutler毕业于麦吉尔大学教育学院。
Cutler通过个人教学经验发现，私人补课服务在学生间的分布极不均衡。他的班级里面大约10%~20%的学生参加了私人补课，而其他学生却因为费用的原因而缺乏补课机会，尽管他们也有相同的需要。
关于教育不平等，常见的做法是增加投入，特别是人均教育投入，让弱势群体可以获得更多的教育资源。另一个创新思路则是改变教育服务提供的方式，比如Paper的使命就是利用技术服务实现私人补课的民主化。
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前两期音频中我们讨论了UiPATH成长路径和竞争战略，在流程自动化方面中，它是对企业业务流程理解最专业的软件工具，在流程优化方面，它又是部署速度最快，投资回报计算最清晰的解决方案。本期音频将讨论围绕RPA技术前景的一些争议，以及它所面临的市场挑战。
据市场调研公司IDC的数据，2021年RPA市场排名为UiPATH第一，AutomationAnywhere第二，BluePrism第三，市场份额分别为27.1%，19.4%和10.3%。[v]另一家研究机构Forrester预测，2025年RPA市场规模将达到220亿美元。作为市场领导者，UiPATH有很大的机会从中获益。在UiPATH的客户中，年销售超过10万美元的只有15%，因此潜力还很大。UiPATH披露了乐观的数据，2022财年有73%的新增收入来自既有客户，留存率达到145%。高水平的留存率代表企业用户对UiPAth产品的粘性较高，可以支持比较长期的业务增长。
投资银行KeyBanc认为，UiPATH仍然在增长的早期。UiPath的主要差异化能力表现为先使用后增长模式、多样化的渠道和自动化创新，竞争壁垒得到多项独特能力的保护。UiPath的服务有助于打破数据孤岛，在不同系统间实现数据中央化，而这是整个企业界在数字化转型过程中的一项长期需求。
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UiPath并非RPA概念的首创者，这一荣誉属于BluePrism。它是全球第一家实际意义上的RPA公司。
BluePrism成立于2001年，早期业务为企业流程自动化咨询和软件开发，后于2008年推出第一款“数字劳动力”软件Blue Prism 3.0，并在2012年首次提出RPA概念。
UiPath在RPA领域起步晚于Blue Prism四年，但目前在营收规模、产品体系、生态建设等多个维度均超越了Blue Prism。UiPATH的竞争战略大致可以从产品、用户和销售三个方面来考察。
首先来看产品。RPA的原理是一样的，UiPath与Blue Prism的产品在基本功能上面并无显著差异，但在侧重上有所不同。Blue Prism传统上偏向为用户提供无人值守（unattended）机器人，而UiPath则提供了有人值守和无人值守两种选择，并且在有人值守(attended)机器人业务中居于领先地位。
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RPA是Robotic Process Automatin的简称，也就是机器人流程自动化。虽然名为机器人，但RPA本身也是一种软件。
就像实体机器人完成预先编程的操作，RPA是在电脑上面执行与人类员工一样的操作任务，特别是模仿人类员工重复性的和规则化的工作。这些工作就是RPA名称中所说的流程，它们包括多个涉及不同软件、不同屏幕界面的任务。
所谓模仿，指的是RPA像人工一样在用户界面上执行跨应用程序的步骤。RPA可以模拟人工在电脑上的操作，读取屏幕信息，移动鼠标，打开另一个屏幕，用虚拟键盘将读取的信息输入到应用软件如Excel表格或数据库中。
RPA在屏幕上面操作时，员工可以看到软件的操作过程，就像他观察自己的操作过程一样。当然，RPA机器人只能根据预定脚本执行。
RPA的概念很早就有，人们很熟悉的Excel宏就是一种RPA。只不过Excel宏执行的任务限于一种软件，而RPA除了操作Excel，还可以操作绝大多数企业日常使用的软件。
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本期将继续讨论尼克松如何在团队中巩固政策理解和政策表达的一致性，以及戴维营会议和尼克松冲击对美国政策与国际经济秩序的影响，我们还会谈到戴维营会议参加者后来的际遇。
尼克松请Haldeman向正在用早餐的团队宣布两项决定，一项是关闭美元黄金窗口，另一项是定于周日晚间发布讲话。
这天上午，三个专业小组开始紧张工作。他们要考虑政策宣布之后可能需要采取的措施，要考虑政策对未来几年货币和经济的影响。整个气氛是很好的，为了协调政策，小组间时常自由交流，所有人都为自己能够参与改变美国和世界命运的重大决策而激动。
午餐时，后来担任总统经济顾问委员会主席的Herbert Stein甚至模仿圣经十诫的口气写了一篇游戏之作，宣讲新政策。
下午2:40到6:15，尼克松继续与团队开会。每个小组在会上报告上午的研究成果，讨论政策发布会细节。之后他再次召集了部门首长会议，没有幕僚参加，会上他正式宣布决定关闭美元黄金兑换窗口。
晚饭时，尼克松照例没有和团队在一起。但他打电话给助理Ehrlichman，问他与会者的情绪如何。Ehrlichman回答说整个团队情绪高涨。
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美国经济状况正在快速恶化，1970年贸易顺差27亿美元，到了1971年居然变成逆差6亿美元。这是自1893年以来，美国第一次出现贸易逆差。
7月15日，美国政府宣布基辛格秘密访问中国的消息，世界为之震动。尼克松却发现，美国民众尽管普遍赞成与中国改善关系，但他们更加关心的仍然是就业和通货膨胀。
康纳利对尼克松表示，政府需要采取行动，不能拖到明年大选。
8月2日，尼克松召集康纳利、舒尔茨和总统办公厅主任Haldeman开会讨论经济政策议程。康纳利向尼克松提交了财政部的最后方案，他主张采取一揽子解决方案。
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1971年，美国政府突然宣布关闭美元黄金兑付窗口，引发国际金融市场重大改变，史称尼克松冲击。我们的案例不涉及国际金融市场的理论分析，而是就政府重大经济决策形成过程作出描述。其中的重点是尼克松在领导一支高度技术化的精英团队时，如何建立目标和原则，引导团队内部过程，如何处理意见分歧并做出一致性的决策。
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要有光是一家地产中介公司，它的主要业务是为短期贫困群体提供住房服务，帮助他们减轻财务负担，恢复向上的社会流动能力。
我们将讨论要有光的价值主张，它如何建立起一个支援性的社会网络，说服业主同意将房屋交给要有光经营，如何动员利益相关人群体等。
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关于新农人创业的话题，介绍不同的模式选择与各自遇到的问题。分享收获倡导CSA，采用会员制。CSA属于小规模经营，通常不进入商品流通市场。各地都有农夫市集，能够提供少量销售补充服务。目前全国范围内CSA大约只有两三百家，挑战在于影响力很难提高。消费者拒绝与农业生产进行风险共担，也使得CSA的原始模式无法落地。
维吉达尼的电商模式试图引导新疆本地农业进入东部发达地区的市场。然而一旦进入大规模流通渠道，生产供给就成为瓶颈。古法种植或农户生产方式无法支持现代供应链的响应要求。而在电商渠道中建立起品牌壁垒也是非常困难的。
另一项困难是风险控制，合作社是一个解决方案，但国际主流的合作社模式在国内很难落地。现代农业需要土地银行、农业信贷和合作社多层次结构来支持，才能提高效率，形成稳定的产出。
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Chesky认为，疫情对人们未来的旅行方式造成了不可逆转的影响。他总结出未来旅行的三大改变：商务旅行减少，休闲旅行增加，热门目的地旅游减少，人们更关注有意义的旅行体验。[i]
国际旅行的确消失了，但是公司普遍采用远程工作的政策救了Airbnb。人们不再被拘束在办公室，他们不想冒险乘坐飞机，但又有更换环境的需要，近距离旅行和长时间停留成为市场机会。
这一趋势带来的另一项结果是减少了中心城市房源订单，增加了过去较少房客的地区如郊区或小镇的房源需要。这种机会是酒店行业难以竞争的，因为它们的模式是集中在机场交通便捷的城市地区，更适合召开全国性的团队会议。
Airbnb的特点是供给灵活，房源与需求之间存在动态平衡。某一地区的需求增加，价格上涨，房源也会增加。Airbnb能够对郊区或小镇房源的需求做出反应，反映出Airbnb平台模式的韧性。
新的工作方式带来分布式房源需求，有助于缓解Airbnb与城市政府和酒店行业之间的紧张关系。因为如果需求像过去一样集中在中心城市或热门景点，Airbnb房源的增加会影响当地的房屋租金和酒店收入。
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Chesky向其他遭遇过危机的公司学习，特别是苹果。1997年，苹果采用事业部组织结构，乔布斯回归公司后决定关闭绝大部分事业部，采用职能型结构。在急需削减成本和公司整合的时刻，Chesky决定仿效乔布斯，放弃事业部制，采用职能型组织结构。
职能型的好处是聚焦，所有人可以集中精力于同一个问题。所有人都知道公司当前面临的主要问题，也知道优先事项。在危机时期，职能型结构反而使得会议减少，决策速度加快，这和人们对职能型组织的一般印象看法并不一致。
Chesky认为，Airbnb需要传递出一致的服务体验，这是它核心能力。重要的不只是各项服务本身做得好不好，还需要考虑服务间的协同。事业部组织结构对实现这一目标可能并不是最合适的选择。
采用职能型组织结构之后，Airbnb的决策进入集权模式。Chesky终止了交通和Airbnb娱乐项目，减少了在酒店和奢侈旅行上的投资。所有的资源专注于核心业务，关注调动顾客的情绪。鼓励房客下单。
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一家旅游行业的创业企业，正在筹备上市。疫情突然袭来，企业收入断崖式下降。这就是2020年3月时Airbnb面临的困境。
两年时间过去，Airbnb业绩全面恢复，甚至大幅超越2019年的水平，增长速度领先于酒店行业。本案例将介绍Airbnb如何面对百年一遇的环境冲击，如何在不利的条件下实现战略变革和组织变革，以及它对未来旅行生活市场的预测和组织准备。
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2016年，Oatly进入美国市场。美国当时已经有植物基奶，如杏仁奶和豆浆等，并且市场增长速度远高于牛奶，但燕麦奶还是市场空白。此外，尽管消费者对植物基奶有一定的需求，但这类产品属于边缘市场，市场份额低于10%。Oatly面临着比较大的困难，首先要让消费者接受燕麦奶这种新型植物奶，还要在消费市场上建立一个理想的品牌形象。将在进入美国市场之前，Oatly已经确立了生活方式的品牌定位，他们需要考虑的是如何让美国消费者了解和接受品牌的这一定位。
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Oatly早期是以无麸质和适用乳糖不耐受顾客为主要卖点，吸引过敏体质、不喜欢或不能饮用牛奶的顾客。公司运营了很长一段时间，但在瑞典之外，没有什么人听说过Oatly。
2012年，一家猎头介绍现任CEO Toni Petersson加入公司。Toni Petersson 是一名连续创业者，之前创立过音乐俱乐部和餐厅。他当时打算退出商业经营，专心从事气候改进工作。
Oatly公司董事会没有选择食品行业专家候选人，而是选择了没有行业经验的Petersson。他们希望这名行业外人士能够为公司带来新的愿景。Petersson则从Oatly身上看到了气候改进的机会。他说，这项产品99%的人没有听说过，但它和99%的人有关系。[i]
公众正在变得对气候问题越来越关注，Oatly所代表的气候友好型生产方式与公众环境意识之间产生了共鸣。据Oatly后来在美国上市时的申请文件，与牛奶生产相比，燕麦奶温室气体排放减少80%，土地占用减少79%，能源消耗减少60%。
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Klarna从支付应用发展到超级App，为它带来了超出支付市场的增长潜力，市值从2017年的25亿美元增长到2021年的460亿美元。
在Klarna的历史上，2017年是一个关键的年份。这一年，Klarna获得了银行执照，可以吸收公众存款，获得低成本的资金。可是，接下来的变化却表明，它已经越来越不像是一家金融机构了。
在这之前，Klarna的主要精力用于说服商户加入BNPL计划。现在，它将更多的精力用来向消费者进行沟通。Klarna发布了一款App，既可以用来支付，也可以用来购物。它还将公司LOGO从之前代表金融行业的蓝色改为鼓励情感消费的粉色。
App上线标志着Klarna从支付业务转向超级App模式。2019年，Klarna App在美国上线。人们吃惊地发现，Klarna App已经变成了一家电商平台，为电商商户提供营销服务。2021年，Klarna宣布将App正式升级为大卖场。现在，App上面已经拥有25万家商户。
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在Klarna早期，人们主要将它看作一种第三方支付工具，类似于Paypal，没有人想到它会与信用卡竞争。这主要是因为分期付款和延迟付款都不是新的业务形式，不可能与高度成熟的信用卡业务相抗衡。但许多行业专家没有注意到，Klarna从一开始就选择了传统分期付款不同的业务设计。
传统分期付款属于小额贷款，发放前需要经过信用审核。和信用卡一样，分期付款业务依赖金融系统信用审核基础设施，其代表性工具是信用报告和信用分数。信用分数越高，审批越容易，利息越低。Klarna不收取利息，信用分数相对不重要。
2015年，Klarna进入美国市场时曾经遇到很大的困难，因为光是分期付款并不足以吸引顾客。用CMO David Sandstrom的话来说，我们是市场上第58家提供这项服务的企业。他们发现，美国消费者对信用卡非常不满意，但没有信用卡又无法获得消费贷款。因此，Klarna将营销重点转向将BNPL与信用卡服务进行对比。延迟支付和四期支付法让这样的顾客可以像信用卡用户一样获得消费贷款，而又不需要承担消费贷款的成本。Klarna不向顾客收取利息，消费贷款的成本完全由商户承担，减轻了顾客对未来债务积累的担心。
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Klarna采用极简主义支付服务，能够将购买和付款行为完全分离。千百年来，人们已经习惯了在消费时购买和支付应当同时完成的业务流程。信用卡发明后，支付行为（或贷款行为）仍然需要在现场完成，只是归还行为可以发生在账单日之后。
相对于获得产品信息、挑选产品和购买产品，付款是一个打扰，也是一个消极的体验。Klarna为顾客提供的付款服务将购买和付款分离，让顾客在购买时不受干扰，提升了顾客的购买体验。
在Klarna之前，零售行业已经认识到购买和付款是两个体验价值不同的环节。为了避免付款流程对顾客购买意愿和购买行为影响，金融机构和零售商合作，尽可能减少付款时的压力和流程，信用卡的出现代表着这一努力的最高成就。与信用卡服务相比，Klarna也许提供了更加彻底的解决方案。购买就是购买，不要让支付干扰。
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2005年，Klarna的三位创始人（SebastianSiemiatkowski, Niklas Adalberth 和Victor Jacobsson）参加了斯德哥尔摩经济学院的创业大赛。这个比赛在世界上并不出名，但在瑞典级别很高，到场的有瑞典国王、H&M公司CEO等。Klarna团队的参赛项目是电商支付创业，他们计划向电商商户提供收款保证，同时向消费者提供先买后付的服务。比赛中，Klarna的方案并不被评委看好，排名倒数第一。这样的结果并不意外，创始人没有银行工作经验，对金融行业完全不懂，也不是软件开发人员。除了一个概念，他们似乎缺乏未来企业成功需要的所有要素。
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"管理者的资治通鉴"向听友介绍案例创作的一些背景资料，包括没有纳入案例正文的故事，案例材料的选取、组织，案例结构设计和重要线索的发现过程，以及作者的一些评论。案例选取有心血来潮的可能，案例呈现却是反复思考的结果。
本期“管理者的资治通鉴”向大家介绍闪送和盒马鲜生两个案例的写作背景与思考，在闪送案例中，讨论了保持差异化的难度。在盒马鲜生案例中，则更多介绍了盒马决策背后的组织行为现象。两个案例都收入《价值创造与商业模式》。
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高速增长，加上高调的传播，让Flexport积累了一些敌意的评论。2019年，航运调查机构Ocean Audit Inc.发布报告，认为Flexport披露的承运集装箱数字是夸大的。Flexport当然做了辩解，但这条信息还是传播开来。一位行业人士评论说，“看过这家公司创始人的一些自述，感觉他对贸易并不太懂，太过想当然，国际贸易可不是一般的做做生意，政治属性很强，航运的复杂性也绝非一般的陆运或者快递行业可比，所谓让人人都能轻松地进行国际贸易，客气点说，这句话太天真”。
Flexport在规模经济方面的优势还没有得到确认。未来Flexport收入增长速度能否超过人员增长，关键是平台能否像Peterson所期望的那样，发挥数据处理和数据交换的价值，通过杠杆撬动业务流量高速增长。
2021年12月21日，媒体报道说日本麦当劳薯条原料供应发生困难，东京的麦当劳连锁店停止出售大份薯条。日本麦当劳土豆供应来自加拿大，由于温哥华地区发生水灾，土豆无法及时运往日本。12月28日，媒体又报道了一条新闻，说有三架波音747满载土豆即将飞往日本，争取在新年前夜让日本消费者吃上更多的薯条。消息的来源是哪里呢？是Peterson的一条推特。土豆是低价值产品，三架飞机并不能改变缺货的问题。但薯条不同，提到麦当劳薯条，往往会唤起强烈的情感联想。Flexport动用波音747飞机为日本人民送去土豆，扮演了侠义的角色。《财富》杂志、彭博社和《商业内幕》纷纷报道这条消息，里面都会提到Flexport。
数字化货运代理与电商的紧密协作拥有特别的想像空间。电商物流与传统零售物流在地理和空间上的服务需要完全不同。电商需要将货物放在更加靠近用户的地方，而不是放在巨大的远离顾客的分销中心。新的需求导致物流复杂性极大地增加，仓库数量剧增，自然带来数据处理和数据交换服务需求上升。这是Flexport能够扩展的市场空间，而原有的货代要进入这一市场会比较困难。
值得关注的是，电商对数据的需求与传统进出口企业不同，电商很可能需要收集大规模数据。过去这些数据对商户没有用，既是因为缺乏收集能力，也是因为缺乏处理能力，货主不需要这些详细的数据。但电商的核心能力恰恰是数据处理，因此在电商服务中，数据变成更有价值的资源。传统货代在收集和处理数据以及实时作业方面缺乏能力，Flexport一定会利用这项优势。这也是行业变革中的典型场景，价值链构成发生改变，过去被视为边缘无用的数据资源获得了新的价值，成为一项新的价值主张。
随着Flexport联接更多本地货运代理、承运人、卡车服务和电商履约，新客户上线后往往会发现自己的供应商已经在Flexport平台上提供服务。当然，竞争威胁会迫使其他类似的“物流作为服务”平台（如Project44，Fourkites,E2open等）也像Flexport一样追求网络效应。从行业总体来看，其结果会加快货运代理行业从零散走向整合，实现规模经济。
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作为货运代理行业的硅谷解决方案，Flexport的首要任务是找出实现规模经济的路径。它的办法是从可视化出发，逐渐提高客户对货运过程的参与。提升客户价值，就是提升行业价值。
在同行的网站上，一级导航条通常是运输方式、行业解决方案或定制服务项目。Flexport网站上会将开发者门户列为一级导航条，位置仅次于产品、用户案例。开发者导航条的下一级标题则包括公共API文件，API教程，EDI文件，供外部开发者使用。提供协议层服务，吸引外部软件开人员，这是Flexport差异化商业模式在网站呈现上的一个自然表现。
货运代理行业以大量非结构化数据而知名，Fllexport平台的一项贡献是对这些数据做出标记，建立结构。通过积累大量的经过标记的数据，未来Flexport将有机会向第三方软件开发人员提供底层数据。
Peterson说，最终的目标是像Shopify那样，让众多应用开发人员能够接入提供服务。每家公司可以直接利用Flexport数据分析全球物流资产、趋势和供求，而不再需要从头收集。
船运是一个万亿级别的市场。我们的目标是推动船运公司、货运代理和海关经纪业务的标准化，最终目标是一个统一的客户体验。让平台接入SAP或Oracle，可以是API，也可以是网页，这将降低企业项目整合的风险，全部由客户自己完成，减少顾问公司的费用。[v]
应当说，当前Flexport距离Peterson所说的目标还相当遥远，Flexport的主要业务收入仍然来自货运代理。尽管软件服务收入占比很低，但软件收入的增长值得特别关注。在Flexport的货运代理收入中，80%左右要支付给承运方等供应商，而软件服务的收入则全部是自己的。
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货运代理业务需要专业人员，需要积累商务关系，Flexport并不具备优势。Peterson从改进货代客户数据处理能力和体验入手展开竞争。例如，货代行业主要依靠电子邮件来沟通，人们称为“货运电子邮件转发”。表面上看是电子化信息传递，实际上还是大量的人工操作。
人工操作不仅带来效率低下，还会导致责任推诿。比如当货主问货运为什么延期，货代大多会将货物延期的责任归结到海关及安检等部门身上。“清关没完成”“货物还在海关”等是常见的答案，货主虽然有所怀疑，但没有办法求证，导致货主与货代间信任度降低。
Flexport的方案很简单，现有的货代沟通管理模式是流线型，从发货到收货之间可能有十几家不同的组织参与。大量文件和数据需要在这些组织间流动，其中有通知，有报告和批准，异常情况谈判以及索赔等。如果能够重新组织信息的流动，让多数信息能够在平台上形成一个统一的可视化界面，所有参与各方能够相互看到，不再需要查询大量电子邮件，自然有助于提升效率，减少沟通错误造成的损失。
Flexport首席技术官James Chen说，“我们的想法是让整个贸易端到端的流程都在同一个平台上进行，其中的数据可以很自然地从一个环节流动到下一个环节，并且可以得到很好的追踪。如果使用我们的订单管理系统，在货运环节中，你可以追踪到货物SKU级别，报关文件等都可以自动通过系统生成。”[iii]什么样的企业会特别关注SKU级别的数据呢？相信有很多，电商很可能是其中对这项服务最敏感的客户。
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本期讨论的企业案例是Flexport，一家数字化货运代理公司。货运代理，简称货代，是国际贸易中的核心业务环节。传统上，货代是一项人力高度密集的业务活动，自动化程度不高。我们将讨论Flexport如何对货代业务进行数字化改造，它所遇到的全局性挑战，以及货代行业数字化的市场机会。
2021年2月，NBC晚间新闻主持人Lester Holt在采访时问美国总统拜登，去年7月时您说通货膨胀将是暂时的，很多美国人想知道，您是如何定义暂时这个词的？
经济学家普遍认为，2021年美国之所以出现40年来最严重的通货膨胀，其原因是供给不足。
上游生产商没能提供足够多的产品，下游的消费者只好竞价购买，价格越来越高。自从2000年中国加入WTO之后，供给问题造成通货膨胀还是第一次。一般来说，只要中国企业能够生产的产品，都会出现产能过剩的现象。
多年来，中国产能过剩是压低全球物价水平的决定性因素，大家也都习惯了。疫情期间，当全球生产都遇到困难时，中国仍然保持着订单开放。2021年，中国出口增长幅度超过21%。
2021年10月22日，Flexport创始人Ryan Peterson发布了一条推特，介绍了他在美国洛杉矶长滩港所见到的情景。Flexport从事货运代理业务，货代和进出口客户是港口拥堵的直接受害者。为了掌握第一手资料，他和商业伙伴租了一条船到港口实地考察。
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Grammarly是一间自力创业公司，成立之后就有收入，能够维持公司经营。直到2017年才进行第一轮融资，金额1.1亿美元，领投公司就是CEO Brad Hoover之前供职的通用催化基金。
2019年第二轮融资，金额9000万美元，估值10亿美元。第三轮融资是2022年，金额2亿美元，估值130亿美元。
这是一个相当高的估值水平，与它相近的公司，比如著名的语言学习应用多邻国的市值大约65亿美元。从用户数量来看，Grammarly日活用户3000万，多邻国大约只有它的1/3到1/4。多邻国提供30种语言学习的选择，而Grammarly只有英语一种语言的写作检查。
当然，两者用户的使用动机是不一样的。多邻国用户需要克服很大的困难自主学习，而Grammarly的用户则只要被动接受写作检查。
Grammarly令人感到惊异的不只是估值本身，而是估值的变动。在短短两年时间里，它的估值从10亿美元增加到130亿美元。从用户数量来看，日活跃用户从2019年的2000万增加到3000万，这和估值的大幅度增长并不一致。
在此期间Grammarly大幅度增加了广告投入。Youtube上面几乎总是能够看到它的广告，很多用户抱怨它的广告和汉堡王一样无处不在。用Google搜索Grammarly，返回的结果往往是如何才能取消Youtube上面的Grammarly广告。
在如此高密度的广告支持下，日活跃用户数量增长并不特别令人印象深刻。一般来说，工具软件用户转化率不大可能发生奇迹般的提高。那么，Grammarly企业估值的大幅度提升究竟是什么原因？我们可以从它商业模式的演变来找到一些线索。
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2009年，美国学者DanielKies对当时的主流语法检查软件进行了测试，在大学生常见的20个语法错误中，软件只能检查出6~7个。他认为，从上世纪90年代以来，软件语法检查质量几乎原地踏步。
在PC时代，语法检查创业企业失败大致有四个原因。第一，语法检查质量缺乏改进，外部软件并不比Word自带的拼写功能质量更好，用户没有使用动机。第二，语法修改建议往往列出一大片需要修改的地方，对用户的打扰比较多，而提供的价值却不足以让用户容忍这种打扰，第三是软件更新速度慢，第四是缺乏个性化服务。
2010年左右，市场环境发生了改变，云计算和人工智能的进步为语法检查软件带来了新的机会。现在，语法检查已经有可能做到比Word更好。
对Grammarly语法检查效果的争议从未停止过。2017年，英文语法博客论坛grammarist.com发布过一份对Grammarly的评估，他们报告说，在他们选用的文章里面有43处错误，Grammarly发现了31处，正确率大约72%。
Grammarly没有正面回应语法改错的批评，也没有花力气组织经验研究。它的做法是避开语法准确性争议，提出消费者切身相关的价值主张。比如在撰写面试简历、销售信函等场景下，用户如何提高写作质量。这些日常写作的结果对用户非常重要，Grammarly提供的服务让用户感觉到价值感。
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在准备这个案例时，主播曾经向一部分听众咨询意见，得到的反馈主要有两项。第一项反馈是说，“原来Grammarly是乌克兰的”。一款英语写作修改软件，它的开发者不是以英语为母语的人，的确有些奇怪。从这一反馈中可以看到，Grammarly已经有不少用户，其中很大一部分是在上学期间用到的。写作英语论文的学生是Grammarly的主要用户群体之一，也有一些用户在工作中会用到Grammarly。
第二项反馈是对Grammarly的吐槽，比如给出的修改建议没有用，很多是错误的。这部分反馈的比例不算高，但语气比较强烈。从反馈来看，Grammarly是一款已经得到比较多使用的软件，使用场景也比较丰富。另一方面，对于它的用途和在写作时的帮助，用户间存在着不同的看法。对于面向消费市场的产品，批评和流行往往并不矛盾，本案例将讨论Grammarly如何从一款小众市场软件成长为大众市场应用，它的独特能力和商业模式。
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戴尔大胆决策，以670亿美元收购EMC。在银湖资本帮助下，使用跟踪股票方案和复杂的分层贷款，筹集到500亿美元低成本的收购资金。收购EMC之后，戴尔科技成为云服务市场和边缘计算市场的重要企业，重回行业主流。
21世纪初，戴尔公司进入了所有商学院的课堂。阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在长江商学院任教时曾经多次为学生讲解戴尔公司的案例。2009年，戴尔在中国召开全球董事会，邀请马云到现场与他们进行交流。当时曾鸣教授已经加入阿里巴巴，他也参加了。据他回忆说，戴尔高管对马云的讲话基本不能理解，说明戴尔公司高管已经失去了对未来最重要和最核心变化的把握，走向英雄末路。戴尔已经知道PC产业必然会走下坡路，也愿意向阿里巴巴学习，但其固有的硬件厂商传统思维使得戴尔无法融入新一代互联网的浪潮。曾鸣教授的观察准确地刻画出当时戴尔的困境，而美国投资人要到2012年才开始认真考虑抛弃戴尔，迫使他采取冒险的私有化收购。
市场研究公司Wikibon首席分析师Dave Vellante长期跟踪戴尔科技的表现，他认为，戴尔面临的最大挑战是营造创新社区，不是一般意义上的技术创新，而是如何培养围绕戴尔产品的创新开发。尽管公司每年投资数十亿美元用于研发，看上去数目并不少。但整个IT产业创新的发动机已经从公司研发转向软件开发社区。谁能够让全世界的软件开发人员主动基于自己的产品开发新服务，谁才是未来研发和创新竞争的领导者。由于历史原因，戴尔在软件研发社区中缺乏影响力，如果没有开发人员为它设计新的软件应用，那么光靠公司自己，创新的前景并不确定。收购EMC之后，戴尔已经引起了公司CIO们的关注，现在，它需要解决的问题是如何引起开发人员的关注，比如向开发人员提供更多的开源工具，在边缘计算、多云和多云管理方面开发新的应用，以提高硬件产品的价值。
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上世纪80年代曾经有一大批PC企业，戴尔是其中最成功的一家，第一间商学院都将戴尔的供应链管理案例列入课堂教学。用今天的话来说，戴尔还是市场上第一家DTC电商。
PC市场成熟后，戴尔的业务走向衰退，和其他几家PC企业一样，变成了互联网时代的局外人。本案例讨论了创始人戴尔如何领导公司发起战略变革，从PC生产转型企业服务。
2011年到2012年底，短短一年多时间戴尔在PC市场的份额从12.5%下降到10%，戴尔早已经失去了第一名的位置，变成了第四。投资人有理由怀疑，戴尔所强调的企业服务只是他对消费市场失去信心的表现。
企业市场并不好做，惠普、IBM也是这个市场上竞争，戴尔并不具备独特的能力，前景不大乐观。投资人的想法不无道理，戴尔担任CEO之后，先后花了130亿美元用于收购，就是因为戴尔本身技术积累薄弱，要想在企业服务市场上竞争已经等不及内部研发。
收购是捷径，但收购也是冒险。大笔收购改变了戴尔的业务结构，却没有为戴尔建立起令人信服的竞争优势。有些收购明显是得不偿失，比如39亿美元收购罗斯·佩罗的EDS公司，结果表现不佳。
作为上市公司，忍受外界的批评是CEO的义务。2012年，戴尔股票价格比戴尔回归CEO职位时已经下降了一半，市值从高峰时的1000亿美元减少到200亿美元。2012年底，S&P 500股票指数在成分股中剔除了戴尔公司。
当股东开始公开讨论戴尔是否应当离职时，他职业生涯中的至暗时刻到来了，毕竟这是他亲手从无到有创建的公司，这样的结果让他无法接受。另一方面，戴尔也许实在厌倦了不断辩解，不断受到嘲笑的处境。他希望有一个解脱的方案，但又不打算放弃公司的控制权。
就在他为此困扰的时候，一家私募基金找上门来。银湖资本是专门投资技术类企业的私募基金，它的投资对象包括AMD、Twitter、Airbnb、Flixbus、蚂蚁金服等。2012年7月，银湖资本联席CEO埃贡·德班（Egon Durban）要求与戴尔见面。
在他们的会谈中，德班提出了将戴尔公司私有化的设想。这个想法戴尔早已经有过，只是他没有财务模型，而银湖资本有。并且，银湖资本所设计的方案完全基于公开的财务信息。戴尔掌握着许多银湖资本所不知道的内情，他发现银湖资本对企业现状的判断相当准确，这了增加了双方的信任。
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极兔的增长令四通一达陷入尴尬，没有阿里巴巴的业务，极兔也可以活下来，并且达到日单量2000万元的资格线。在获得了平等竞争的资格之后，极兔的战略地位发生了极大的改变。
极兔起网时，有媒体认为它已经错过了中国快递业发展的最佳时机，不可能后来居上。这样的分析在当时可以称为共识，因为没有人意识到，在所谓的下沉市场中存在着巨大的交易量没有得到释放。
极兔的经验表明，在一个高速增长市场中，仓储与设备、信息化、物流能力（如车辆）和网点密度，都不再是难以克服的壁垒。
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2018年，四通一达之间发生价格战。查阅金华市的统计公报数据，可以看到价格战的影响。2017年，金华市快递业务量增长51%，收入增长32%，两者间关系比较均衡。到了2018年，快递业务量增长43%，收入增长只有3%。业务量增长接近50%，收入几乎没有增长，这是价格战的结果。
经历价格战之后，这些快递公司很可能没有办法留下足够多的资金用于准备下一次价格战的消耗。对于极兔来说，这是发起突然袭击的好机会。
2019年，极兔收购龙邦快递，以借壳的方式解决了经营资质问题。原计划2020年1月起网，受疫情影响，起网时间推迟到3月。在宣布起网的公开信中，李杰称，要在2021年冲击快递行业日均2000万单的“盈利生死线”，并在3年内做到中国快递前三名。
2018年快递行业价格战产生了两项重要结果。第一，经过价格战的试探和缓解，通达系进入了心理麻痹状态。他们认为，短期内不大可能再有全面价格战。
同时，它们对行业壁垒也非常有信心。因为菜鸟网络具有封闭性，外人无法加入。而它们相信，没有阿里巴巴的支持，电商快递是站不住脚的。何况，行业外的竞争对手无论在资源和管理能力上都不可能与它们相比。
第二，价格战探测出市场价格的底部。假定不考虑盈利要求，只要将市场价格快速下探到每单1元，就足以刺激电商商户放弃四通一达前来使用，用户转移成本很低。当然，如果想要夺取一定的市场份额，还必须有充足的资源储备，在这个价位附近能够支撑一段时间。李杰曾经表示，起网后准备亏损两年，代表着极兔对储备的规划。
将这两项发现结合起来，就形成了极兔指导价格战的竞争战略。它知道夺取市场份额必须将定价维持在怎样的水平，而只要动作迅速，完全可能对通达系构成突然袭击。在价格战中，当价位下限确定之后，成功的关键要素就变成了速度。必须在短时间内建立起足够的产能，充分利用价格袭击带来的短暂优势。
为了实现日单量2000万的目标，除了降价之外，极兔还需要有本领快速形成产能。为此，极兔接连打出了三张王牌，OPPO系、补贴和蹭网。
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很多人是通过拼多多知道极兔速递的，其中有相当一部分还是因为极兔服务不大令人满意而注意到这个品牌，比如人们经常抱怨极兔速递送货速度慢。
快递出现在日常生活中不过一代人的时间，但它的进步实在太快了。隔日到已经成为行业标准，偶尔出现一家比较慢的快递，自然会引起人们的关注，极兔因此受到来自全产业链的抱怨。不过对于极兔速递，慢并不只是服务能力问题，还与它选择的竞争战略有关。
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Twilio用服务消费者的方式服务开发人员，以便捷易用的API作为价值主张。它们不是像亚马逊、Google和微软这样的大型企业，拥有垄断性的产品和服务，而是主要依赖API优先服务获取收入。与Twilio模式相同的企业形成了一种新的产业生态，称为API经济。
劳森认为，理论上讲，企业在未来完全有可能不必自己写代码就能开发出一款新软件。企业的能力变成如何选择专业化的微服务软件，这就是所谓的一人独角兽公司。只有一名开发人员，市值达到10亿美元。
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劳森选择的创业方向是为APP开发企业提供通信服务。电信公司对用户市场的新变化和新需求缺乏认识，而软件开发人员通常不熟悉通信解决方案。电信公司的盲区在于，他们认为已经向市场提供了充分的产品和服务，却没有意识到自己的服务方式实际上压制了市场需求。
Twillio的另一项关键设计是以研发人员为服务对象，提供低成本、快捷的工具，能够迅速实现APP通信功能。这项设计的另一个优点是起点费用极低，研发人员可以直接使用，无需申请预算，绕过了传统的、由公司高管审批采购决策的机制。这也意味着采购权力实际上从高管转移到了一线研发人员手中，Twillio由此掌握了销售上的主动权，甚至在相当长的时间里不需要专职销售人员。
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Twillio是一家以API服务为特色的云通信平台。很多人从未听说过Twilio的名字，但它的客户中间有很多知名品牌，像WhatsApp，Uber，Airbnb，Netflix，Reddit，eBay，埃森哲等。
Twilio平台上有很多对外开放的API接口，其他软件企业通过API将Twilio的服务整合到自己的APP里面，就可以实现通信功能，如语音、短信、电子邮件等。
API是预先定义好的软件接口，用于支持软件与其他软件进行沟通。如果你的APP想要使用Twilio的通信功能，首先要做的是让Twilio能够理解你的指令。Twilio向用户提供API服务，用途就是将用户APP的指令变成Twilio通信软件可以理解和执行的指令。
程序员很可能并不知道Twilio如何实现通信功能，但所有的用户都会用到Twilio的API。由于API是Twilio与用户的接触点，并且Twilio的API以简易方便为特长，人们也将它称为API优先的企业。
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Brandy Melville巧妙借用马里布女孩所代表的形象联系自身的时尚性。作为由学生营造和为学生营造的品牌，它吸引了审美趣味相同的广大学生群体。它所采用的单一尺码战略人为制造了身份的稀缺性，引发狂热。单一尺码不仅是营销战略，还和经营中的各个环节，从设计、生产、物流到店面管理之间形成了有效的统一，体现出品牌经营中商业选择的逻辑性。
面对媒体的舆论的批评，Brandy Melville一方面做出一定的改变，同时又坚持其核心价值主张。对于家长的不安，则用低调朴素的装饰和安·兰德和传统基金会等所代表的自由主义思想进行安抚。
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Brandy Melville是美国中学生最喜爱的女装品牌。它的营销选择是社交媒体，不做任何广告，也没有明星代言，是美国版网红经济的代表。Brandy Melville的另一个特点是只有一个尺码，并且是小码，属于瘦身时尚，引发过争议。本案例分为两个部分，Brandy Melville的社交媒体战略和单一尺码的市场定位。我们在案例讨论中关注Brandy Melville所做的诸多高风险决策，以及这些决策或选择与品牌定位之间的一致性。
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2020年，沃尔玛终于推出了会员服务，年费98美元，低于亚马逊的120美元。全面对抗亚马逊已经不大现实，但在服务设计上，沃尔玛仍然有机会找出一些独特性来保护自己的市场。比如退货的便捷，这和门店自取是一体两面。未来门店会变成取货中心吗？如何避免用户在到店之后还要登录亚马逊购买？
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沃尔玛的电商战略称为全渠道，针对亚马逊相对单一的线上渠道，沃尔玛希望能够利用线下门店形成差异化的价值主张，让顾客留在沃尔玛的生态系统中。全渠道在实施中需要克服的一项重大障碍是让线上线下库存和采购管理实现一体化。
基于顾客行为的洞察，沃尔玛设计了创新的门店履约方式。通过突出顾客对订单的控制感，来攻击亚马逊缺乏线下门店体验的弱点。门店履约发掘出以往零售服务，特别是电商未能满足的顾客需求，是沃尔玛全渠道战略最精彩的部分。在生鲜业务方面，门店履约可以加快送货速度，对抗亚马逊的物流服务。
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小米、字节跳动、阿里巴巴今年都进行了组织结构调整，总的倾向是从彻底扁平化创新回归比较传统的事业部结构。这些改变尝试了组织变革的边界，确认了传统组织结构的效能。对于案例作者，更让人感兴趣的是一些例外情形。比如盒马鲜生在阿里体系中如何摆放，从多次调整中观察它的不适应和解决方案。苹果公司采用最传统的职能结构，而没有采用事业部制，为什么没有影响它的创新能力？
以人物为中心的案例在写作中有非常大的挑战。好的人物案例通常不是选择的结果，而是因为人物本身经历或环境所具备的独特性，本期讨论郎平和李荣融两个人物案例的写作背景。
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沃尔玛的大卖场模式与电商业务很难协同，眼看落后于亚马逊的距离越来越远，沃尔玛不得不挺而走险。2016年，沃尔玛出资33亿美元收购了一家名为Jet.com的电商和它的整支管理团队。
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沃尔玛在电商渗透率最高的中国市场上测试新的营销工具和服务设计。与京东的战略联盟，特别是京东到家成为沃尔玛本地电商优势的支柱。
在中国零售产业的动荡环境中，沃尔玛很好地把握住了即时零售的机会，这和它独特的企业能力是一致的。比如，即时零售对门店库存准确率要求很高，而沃尔玛早年开发供应商库存管理时，已经比较好地解决了动态库存监控。
本期讨论的企业案例是美国沃尔玛公司的零售变革。在亚马逊的挤压下，以沃尔玛为代表的传统超市不仅生存空间变得狭窄，连存活本身也出现了疑问。
危机面前，沃尔玛管理层不受零售教条和以往成功经验的约束，做出了一系列勇敢的决策，利用门店资产发展出独特的价值主张，实现了对核心业务的保护，并试图在电商业务方面追赶亚马逊。
案例将分为两个部分，一共四期。第一部分介绍沃尔玛在中国的挑战和回应，第二部分是沃尔玛全球5年战略变革的实施，其中主要是美国市场的经验。
将沃尔玛在中国的运营独立出来，是因为中国零售市场的变革，特别是电商业务对传统商超的冲击具有典型性，对沃尔玛的全球变革产生了影响。同时，尽管沃尔玛中国区体量不大，但在应对产业环境剧变时总体表现不错，特别是与它的一些老对手相比，其中的管理经验值得学习。
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2021年1月5日，卫生部长Azar邀请超光速行动团队在美国总统度假地戴维营聚会总结经验。拜登政府上台后，明确表示不再需要Slaoui。1月12日，Slauoi辞职。超光速行动后来被合并到新的任务团队中，算是黯然离场。
关于超光速行动对加速研发以及政府科技产业政策的启示，卡托研究所有不同的看法。
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本期继续讨论管理者的资治通鉴如何可能，主要介绍一些案例写作背后的故事。讨论在准备阶段如何寻找案例资料，在写作过程中会有哪些发现。重要的是要建立起观点、立场和分析框架，立论可能并不依赖内幕资料。比如南京大学历史学教授高华，他的研究全部建立在公开史料基础上，但立论深刻，特别受尊敬。
“Facebook早期的一次决策”案例材料比较丰满，音频中讨论了案例构成设计与线索来源。“首钢在秘鲁与工会打交道”在材料收集上有不少细节，特别是“北国也有春风度”这篇文献的背景。另外这个案例与过去30多年中国企业的国际化经验以及人们的认识调度相关。
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疫苗开发竞赛有点像西天取经，中间要经过多重磨难。莫德纳与美国国家卫生院关系密切，算是国家队。辉瑞不参与超光速行动，可能也有不公平竞赛的担心。但莫德纳也免不了各种烦恼。
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超光速行动确立战略优先，用钱开道，迅速取得突破。但也有人不买账，辉瑞决定不要政府的钱，也就不需要接受政府干预。超光速行动可以加快疫苗测试，但在疫苗审批这件事情上，科学家们说了算。
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Barney Graham是国家卫生研究院疫苗研究中心VRC的病毒学家和疫苗学家。Graham教授认为，以往的疫苗研究有一项缺陷，只关注已知流行病。前面提到，在有可能危害人类的25个病毒家族中，只有13个有了疫苗。对于其余部分病毒及其疫苗开发，研究投入非常少。
过去20年里，Graham教授一直在研究没有疫苗保护的其他12种病毒家族。针对其中的原型病毒来设计疫苗方案，这样，一旦同一家族内的病毒暴发传染，就可以加快疫苗研发的速度。在他所研究的原型病毒家族中，就有冠状病毒。
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为了在尽可能短的时间里面开发出安全有效的疫苗，需要企业、政府和非营利组织之间协同工作。美国政府为此组建了专门的任务团队，承担起项目经理的工作。这支项目团队称为超光速计划，它在疫苗研发、批准和分销中起到关键性的作用。本案例讨论了技术转化为商品的过程，以及政府的推动作用。在这个过程中，发明家、科学家社区、政府、企业和创业者各自的的角色如何，在需要跨部门协同的情境下，如何发挥领导力，哪些关键性的决策影响到疫苗竞赛的结果。
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在制定疫情防治政策时，政府官员是否听取了科学顾问的意见，科学顾问如何影响政府决策？群体思维能够解释政府的行为吗？
卡明斯证词是当事人的回忆，细节生动，但分析不够严密。政治学者们的研究可以补充卡明斯的证词，其中一个特别的角度是以SAGE为代表的科学顾问与政府之间的关系。他们注意到，在面对公众批评时，约翰逊政府一直表示，疫情政策是在科学指导下制定的（guided by science）。
在2020年3月12日新闻发布会上，约翰逊表示，政府正在考虑是否禁止大型活动。科学顾问认为，这样做对阻断疫情传播作用不大。他说，我们不会关闭学校，并且做了重复的强调。他解释说，这是因为来自科学顾问的建议是这样做弊大于利。[i]
政府是不是真的听取了科学顾问的意见，科学顾问如何影响政府政策？英国Stirling大学教授Paul Cairney在一篇回顾性论文中报道分析了SAGE与政府部门的关系。基于SAGE会议记录和国会证词，他的发现是，在2月和3月间，SAGE的建议与政府政策间存在着相当高的一致性。政府依赖SAGE对政策问题做出定义，提供可行的选择方案，同时，科学家顾问则对政府的政策表示支持。
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2021年10月，英国下议院发布政府疫情处理评估调查报告《新冠肺炎：至今为止的教训》。这是全球第一份新冠疫情防治政府问责报告，很受重视。
报告认为，政府应对疫情的政策可以像足球比赛一样分为两个半场。在前半场，政府表现不佳，没有及时采取严格的封城措施，导致死亡人数超出预期。在下半场，政府表现得不错，比如成功领导了牛津-阿斯利康疫苗的制发，新冠疫苗项目是“有史以来最高效的计划”之一。在药物治疗方面，通过“英国康复试验”(UK Recovery Trial)证明地塞米松激素可以成为治疗新冠的新药，是一项世界领先的成果。更重要的是，英国的医疗系统在疫情期间没有发生崩溃，保证了每一位需要住院治疗的病人都能在ICU得到病床和呼吸机。
当然，报告的重点是在上半场，研究决策出错的原因以及如何在未来预防重复错误。在议院调查期间，各路人马轮番作证，相互攻讦。而他们撕扯的重点是一个组织行为学的术语——群体思维。
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投资者沟通是方舟基金的一项标志性特色。重要的是，方舟基金沟通的驱动因素不是投资原则，而是对技术的信念，是意义和信念驱动的投资战略。在这一战略下，公开投资分析，邀请专家和公众批评，甚至制造话题的行为间都实现了一致性。
方舟基金有一项能够给人留下深刻印象的制度，他们将投资决策和投资理念在网上公布，让社交媒体自由评论，作为一种压力测试以及从批评和反馈中获得启发。用Brett Winton的话来说，只有公开信息才能吸引更多的信息流入。
和一些喜欢幕后决策的基金经理不同，Wood公开解释她的分析过程和判断依据，发布独立研究报告和财务分析。她的一项大胆预言是比特币。2015年，Wood在比特币的价格只有250美元时开始购入比特币。
现在，比特币最高已经达到63000美元，但她仍然看好比特币。Wood认为，考虑到潜在的需求和供给上的限制，比特币的价位将上涨到难以想像的高位。[i]2021年9月，她的最新预测是比特币将在5年内上涨到50万美元。
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方舟基金将颠覆性技术概念用于创业企业的投资前景评估。不看蓝筹股，也不看传统的成长股，只看少数平台性技术，这些技术将改变社会的运行。在评估时，使用一组专门的指标，特别看重成本下降的因素。擅长利用莱特定律分析行业和企业趋势成为方舟基金研报的一项基本特色。
在有经验的投资人看来，方舟基金的一个明显特点是公然违背一项基本的投资原则，分散投资。
分散投资是投资的基本常识，被称为唯一的免费午餐。方舟创新基金只有50支股票，其中前10支占投资额将近一半，光是特斯拉就占了10%，再加上其他几只像Roku，Square，Zoom，Coinbase等。
如果这10支股票出现问题，方舟基金甚至可能面临流动性不足的困境。比如，当股票下跌用户要求赎回基金时，方舟可能找不到交易对手，无法出售这些股票。
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放弃主动选股票，跟踪股票指数，管理好风险，这是近年来主流的投资理念。Cathie Wood不同意这样的看法，她领导的方舟基金是市场上少有的主动管理型ETF。是什么给了她勇气，敢于对抗主流观点并取得大胜？
本期介绍的企业案例是美国基金经理Cathie Wood和她领导的方舟基金。我们将以基金产业中的产品创新为背景讨论方舟基金的独特投资原则，它和基金投资人的沟通方式，以及作为第一支共享经济投资基金所享有的竞争优势。
Cathie Wood是方舟基金的基金经理，旗下拥有方舟创新等多只ETF基金，国内媒体经常称她为木头姐。方舟基金主要投资开发颠覆性创新技术的企业，其中最著名的就是特斯拉。2020年，特斯拉股价上涨7倍，方舟创新基金收益达到170%。
方舟基金从2014年创立时起就坚定看好特斯拉。美国股票市场投资人对特斯拉前景的看法曾经反复摇摆，特斯拉股票也多次遭受做空。在此期间，Wood从未动摇对特斯拉的信念。她的坚定态度感染了一大批年轻的、关注新技术和新企业的投资人。
2020年开始，美国媒体将Cathie Wood称为代表新一代股票市场动力的面孔，她的名字与加密货币、金融科技、云计算和生物技术股票联系在一起。在许多投资人看来，Wood不只是基金经理，还是这些公司以及他们所代表的新技术的守护者。和基金经理的常见做法不同，Wood总是站在前台为自己投资的企业辩护，她的投资伴随着许多企业的争议和价值发现。
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别样肉客认为，植物肉产品的消费对象是素食者，而不是肉食者。在超市中，别样肉客坚持让自己的产品陈列在肉柜里。2020年，提供别样肉客菜单的美国餐厅已经有42000家。
谈到替代性肉类食品，大致主要有几种类型，一种是中国消费者比较熟悉的以豆制品作为烹调材料制作的接近肉类外观和味道的食物，这是一个成熟市场，与当前热门的植物肉市场无关。
另一类是人造肉，指利用动物干细胞经过组织培养生长出动物肉。这是真的肉，也是对环境最友好的生产过程，价格有竞争力，一些国家如新加坡等已经批准上市，但消费者接受还有一定的困难。
最后一种是植物肉，也是近两年里市场渗透率快速提高的替代性肉类。植物肉是通过对大豆、豌豆等植物蛋白进行加工后所形成的在外观、口味上接近动物肉类的产品，其代表性品牌是别样肉客和不可能食品。所谓市场渗透，是指植物肉已经在快餐行业中得到大量的使用，并且还进入主流零售渠道进行销售。
伊森·布朗与密苏里大学生物工程与食品系和马里兰大学营养与食品科学系合作进行研发。密苏里大学两位学者Harold Huff and Fu-Hung Hsieh花了20年时间研究植物性鸡肉，配方包括大豆粉，无筯面粉，胡萝卜纤维素等。经过挤压成型，味道和肌理类似鸡肉。马里兰大学的科学家则将蛋白质来源从大豆改为豌豆，提供了口味改进的技术。
伊森·布朗和别样肉客通过谈判获得了这些技术的授权。伊森·布朗喜欢说，动物肌肉的结构并不复杂。肉的成分只有5种，氨基酸、脂类、矿物质、维生素和水，在植物里面都有。我们的产品不是肉的替代品，而是用植物材料制作的肉类。
按照他的说法，除了原料来自植物，其他的都应当和真的肉类一样。由此形成了这一代植物肉产品的一项特色，追求与饲养肉类相同的外观、口味、气味和食用体验。植物肉产品应当和饲养肉一样，在烹调时能够产生带血丝的肉汁，发生和肉类一样的颜色改变，在油煎时发出滋滋的声音和煎肉特有的香气。
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面对难民问题上的民意波动，默克尔显示了危机管理者的出色能力，到2016年春，德国难民危机几乎已经解除。但政治上的影响却很难挽回，德国左翼和极右翼的选票都在增加。默克尔本人的声支持率上升，基督教民主党的支持率却在下滑。
在难民政策问题上，德国有相当大的行动自主性。默克尔在危机管理中主要面对的是政策过程和民意的复杂性。从技术上来说，难民危机得到了很好的解决。可是危机解决过程中所暴露出来的社会意识的分裂，却在政治上形成了破坏性的影响。
2017年，难民危机造成的冲击似乎已经缓解。以反对移民和难民为号召的德国选择党支持率从16%下降到8%。默克尔的支持率从2016年9月的45%回升到2017年的63%。默克尔认为情况乐观，她试图同时安抚自由派和保守派。
对前者，她强调为德国人民表现出来的人道主义精神感到自豪，对后者，她重申2015年秋季的情况不会再次发生。她甚至要求本党议员在批评极右翼时不要使用诋毁语言，因为这只会帮助“那些依靠口号和简单答案的人群”。如果议员将精力放在事实表达上面，我们就可以赢回最重要的东西，人民的信任。
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政治家受理念驱动还是事件驱动？记者罗宾·亚历山大给出他的观察。默克尔在难民政策上的退让和她早期的激进同样引人关注。
罗宾·亚历山大是一位多次获奖的德国记者，跟踪报道德国国会和默克尔的时间长达12年。[i]2017年，他出版了一本书，名为《受事件驱动的政治家们：默克尔的难民政策》。书中描写的是一个与媒体报道中不同的默克尔。她并不是政治强人，其政策受到政治盟友的限制。例如，在盟友社会民主党的游说下，默克尔前往难民营，拍摄了那些著名的自拍照。亚历山大认为，这是社会民主党给默克尔设置的陷阱，因为此前她从未造访难民营。而一旦那些照片流传开来，她在政策上就只能选边。
书中提到的另一处细节是关于默克尔在开放边境政策中的作用。与人们通常所说的不同，默克尔的决定不是开放边境，而是没有做出关闭边境的决策。在那之前，边境始终是开放的。德国方面了解匈牙利方向难民的情况，对他们的入境管理已经做了准备，经过与奥地利的协商，德国原计划在9月关闭边境，动员数千名警察前往执勤。
偶然事件也起了作用。2015年8月27日，一辆冷冻货车在抛弃在奥地公路上，里面发现了71具难民尸体，引发了世界性的议论。当时默克尔正在维也纳开会，坐在旁边的奥地利总理法伊曼将手机收到的照片给默克尔看了。这一共同的经历很可能促成了他们两人在9月4日晚上做出联合决定。这批难民已经来了，两国按比例分配，各自承担。这是一项基于人道主义冲动的决定。在匆忙中，她想拯救的只是这一批难民，从来没有打算长期开放边境。
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越是卓越的领导者，通常决策动机和行为越复杂，BBC在2013年的一篇报道中曾经称默克尔为德国恩格玛（二战期间德国最著名的密码技术）。本案例讨论默默克尔2015年向难民开放边界的决策。
安格拉·默克尔2005年首次当选总理，当时德国失业率超过11%，人称欧洲病夫。四个任期后，德国失业率下降到6%，在欧盟政治、财政和经济事务中的领导地位也毋庸置疑。
默克尔的称号是危机管理者，特别擅长处理危机。从金融危机、欧元区危机到移民危机，甚至在交出权力之前还要面对新冠危机。评论家普遍认为，她的领导风格是建立共识，代表着西方世界理性的一面。而近年来男性政治领袖反而表现出感性的一面，如英国的约翰逊和美国的特朗普。
默克尔给人的印象是遵从理性，擅长达成交易，同时又能够坚持原则。在2010年泄露的维基解密档案中，美国外交官给默克尔起的外号是“特富龙默克尔”，意思是说她的行为风格是不会陷入纠缠，总能够找到解决方案。
2015年8月，德国有关难民政策的讨论开始升温，默克尔首次访问了位于东部城市海德瑙的难民营并和难民一起拍了自拍照。NPR在报道这条新闻的背景时引用了一个新的德语词汇，叫做Merkeling，大致可以译为默克尔方法。
在收入这条词汇的德国词典中，它的意思是不做任何事，不做决定，不发表声明。出版社说，使用这个词的是德国的年轻一代，他们对默克尔在制定政策时犹豫不决感到不耐烦，比如她曾经在同性婚姻合法化问题上拖延做出决定。
有人说，这是因为她的科学家背景，不轻易下结论。还有人则批评说这是实用主义，她需要先观察公众意见，然后提出符合公众期望的政策。人们发现，默克尔很擅长在正确的时机转变立场。她所领导的党派政治立场中间偏右，她曾经反对最低工资，反对同性婚姻，希望延长核能使用，这些正是保守派的态度。但后来她在上述问题上都转变了立场。
德国政治报道记者罗宾·亚历山大说，她为自己所反对的这些事情终于实现而赢得声誉，但她所赢得的声誉是有理由的，因为她能够感受到潮流的转向，并且推动潮流成为现实。默克尔非常重视民意调查，据德国《明镜》杂志报道，她的办公室在四年时间里曾经发起600次民意调查。
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产品型创业公司的一项主要管理挑战是如何设计产品规划，让企业能够源源不断产生新的、有市场竞争力的产品。九号公司在不到10年时间里两次成为品类第一名，他们在产品规划思路上形成了自己独特的风格。
收购赛格威之后，凭借赛格威的专利和品牌影响力，九号在平衡车领域已经没有竞争对手。不过九号团队也认识到，平衡车市场存在着很大的隐患。
平衡车采用的是一种叫静不稳定的系统，用户必须不断调整重心来保持平衡。在封闭园区内、非机动车道上，平衡车作为短途代步可能比较合适。随着平衡车发展到早期大众市场阶段，当大量消费者开始使用产品，使用场景的扩张和变化可能导致一些极限状态下的安全问题。
九号团队不得不承认，从技术和安全角度来看，平衡车技术只能做到早期大众阶段，无法做到真正的大众普及。即便有了全球市场，平衡车的天花板仍然会很快达到。
公司内部再次开展讨论，“我们的愿景是做全球最好的平衡车公司吗？”用战略管理术语来说，这是对公司业务定义的决策。业务定义的难题在于如何对业务范围进行把握。业务范围定义太宽，企业失去聚焦，资源和能力跟不上。业务范围太窄，企业会失去增长潜力。
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一家以机器人开发为主业的创业公司，如何成为平衡车市场的全球领导者？九号公司在创业过程中表现出极其出色的产品规划能力。从收购赛格威到结盟小米，九号突破了平衡车产品从小众市场走向早期大众市场的主要障碍。
在小米生态链中，九号公司是一家比较特殊的成员。九号公司平衡车市场份额全球第一，小米专卖店中的九号平衡车、九号独轮车，以及用平衡车组装的卡丁车，都是这家公司的产品。
与其他企业相比，九号在小米生态中的独立性显得比较强。从技术能力来看，九号旗下拥有平衡车鼻祖赛格威，掌握着平衡车的主要专利。从收入来看，2017年至2019年，九号公司与小米集团发生的关联销售金额分别为10亿元、24亿元和24亿元，占当期营业收入比重分别为74%、57%和 52%，逐年下降。2020年，该比例进一步降至46%。
在这些客观数字背后，隐藏的是九号公司不同寻常的成长路径，特别是如何规划产品路线，将外部资源和企业能力与产品和市场选择匹配起来。这是本案例的中心议题。
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通过翻译业务获得需要发展服务企业用户的能力，与多邻国所擅长的消费者服务不一致。在投资人的压力下，多邻国放弃了众包模式，改用免费增值模式。随之而来的，是一系列新的业务，特别是测试服务值得关注。
2014年，多邻国发布了多邻国英语测试（Duolingo English Test）项目，2016年正式提供服务，简称DET。这项测试产品源自一项独立研究发现，该研究指出用户在多邻国上取得的成绩与TOEFL iBT（托福网考）的成绩相关。冯•安创业时设想为 8 亿语言学习者服务，DET为实现这一目标提供了关键性的技术支持。
对那些希望凭借学习外语获得工作的人来说，英语语言认证测试一直是一个障碍。因为这些标准化测试非常昂贵，还要预先申请并前往测试中心现场考试。多邻国的测试价格为49美元，测试中心的收费要200美元，选择DET可以节省不少费用。
考试形式包括在单词中补上缺少的字母，判断句子中的词汇是否正确，听写短句，发音，以及30秒的延展演讲或50个单词的写作。还有两项不打分题目，3~5分钟写作短任务和一个3分钟的视频问答，成绩直接发给申请的学校。
DET考试允许用户在家中自行进行测试并获得英语语言证书。研发总监Burr Settles说，多邻国英语测试是第一家采用端到端人工智能技术的测试，从题目生成、考试管理、打分到考试现场监督，全部采用人工智能。
新冠疫情暴发后，线下雅思和托福等测试停考。多邻国英语测试凭借线上考试、时间短和低价等特点受到学生和家长的欢迎。2019年时，仅有约600所高校接受这一成绩，测试购买次数仅为1.7万。到2021年，已经有3000多所高校接受DET测试成绩。2020年，测试服务购买次数达34.4万，这些用户多是潜在的国际学生。多邻国英语测试和其他收入在总营收的占比也从2019年的2.5%增加到2020年的10%。
冯·安介绍说，我们改良了考试的逻辑。托福、雅思等考卷的设计耗时耗力，每个人要花三四个小时完成相似的考题，这种体验并不友好。我们的考题设置是智能的，它会根据考生答题的正确率动态调整出题，全程只需要30分钟，但足够证明一个学生的语言水平。另一个不同是，托福需要两周的时间才能拿到成绩，而我们是24小时。[iii]
英语测试市场是由雅思和托福主导的产业，年销售额接近50亿美元。多邻国利用人工智能技术攻击现有考试的弱点，并得到大学、企业（如Uber）和机构（如哥伦比亚政府）的合作。[iv]
批评者说，DET考试内容与大学学习中所需要用到的能力关联不大。例如，不考核对话体的、篇幅较长的任务。托福官方说，两者间的相关只是表面的，因为托福测试是明确地以学术英语为测试对象，其测试内容100%取自大学课程内容。雅思官方的反应差不多，廉价的、低水准的考试不能全面反映学生的能力，对学生和高等教育机构都是有风险的。
托福和雅思对多邻国英语测试的反应，与其他面临颠覆性技术创新的行业主导企业相似。它们总是从功能上贬低新技术，因为颠覆性技术通常开始时绩效不佳，只能采用低价战略吸引非传统用户。
与传统语言测试不同，多邻国英语测试的考题开发不依赖大量测试对象的答题表现，不需要进行试题前测评估，而是向欧洲语言共同框架 (CEFR) 及词汇表看齐，根据不同单词出现的语境、难度分级等对大规模语料库进行标注，并采用统计方法预估未来将要生成的题目难度。
简言之，多邻国利用人工智能技术降低了出题的成本。多邻国方面披露，它们的英语成绩与托福机考和雅思考试成绩的相关度达到0.77和0.78。尽管方法不同，但对学生能力的预测结果却是相似的。
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只要有上网条件，就可以免费学习一门语言，多邻国如何利用众包机制支持创业？游戏化学习机制和AB测试在语言学习中可以有怎样的应用？
在创建多邻国之前，冯·安教授已经是一名著名的工程师和创业者。每位上网者都曾经使用过他在2003年开发的一项产品，验证码（CAPTCHA）。验证码可以用于帮助网站区分真人和程序登录。冯·安将这项发明免费提供给商业网站如雅虎等使用，每天大约有2亿次使用。他注意到，如果每位用户花在输入验证码上的时间为10秒钟，全球用户一天就要50万个小时。这样大的劳动量白白浪费有点太可惜了，有没有什么办法将这部分工作转化为市场价值？
众包的力量是惊人的，虽然每位用户每次只花10秒钟，但reCAPTCHA每天可以识别的单词数量多达1000万个，这是一项有商业价值的服务。最早联系冯·安教授的是《纽约时报》，请他帮助报社将长达一个多世纪积累下来的众多文献进行数字化识别。
2009年，Google收购了reCAPTCHA。收购后，Google扩大了reCAPTCHA的应用范围，不仅用它来识别扫描图书，还用于识别Google街景照片中机器无法识别的文字。reCAPTCHA的另一项应用是帮助人工智能进行标注，提高人工智能的识别能力。
reCAPTCHA的设计方案通过大规模众包解决了收入问题，这也成为冯·安创建多邻国时所采用的基本原则。它的设计理念是，向全体用户提供免费的、无广告的语言学习工具，用户在学习过程中以众包方式帮助网站产生收入。
2011年上线时，多邻国的登录页面上写着：“学习语言，翻译网页。” （With Duolingo you learn a languagefor free, and simultaneously translate the Web.）用户在学习过程中要做一些翻译练习，这些翻译练习有价值潜力。市场上存在着免费学习语言的需求和网页内容翻译的需求，多邻国的商业模式是将这两大市场需求对应起来。
网站将需要翻译的内容交给用户作为翻译练习材料，通常是由学习某一语言的用户将外语文件翻译为母语。为了保证翻译质量，由翻译社区对译文进行投票，选出最好的表达。随着用户学习成绩越来越好，分配给他们的翻译工作难度也相应提高。
冯·安测试了不同的验证码方案，发现人类可以识别一些模糊的字母图形，而机器却缺乏这种能力。当时，像Google等公司正在进行历史文献的数字化，需要扫描大量文献，如图书和各类历史文件。其中经常会遇到由于字迹不清导致扫描软件无法识别的情况，然而这些内容人类却可以轻易地识别。
基于这一发现，冯·安在2007年开发出新的验证码方案，称为reCAPTCHA。用户所看到的图像来自旧书和报纸里面的单词，输入这些单词可以在验证身份的同时帮助解决文件扫描中遇到的问题。冯·安的这项设计将填写验证码变成了一项众包工作，大规模文献图像识别。
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上期介绍了超快电商品牌SheIn如何理解推荐作为快时尚品牌的核心能力，其中提到SheIn在广告图片中展示准爆款的做法。SheIn这样做，一方面是为了与爆款形成区隔，制造独特的流量资源，另一方面也是因为它有办法降低准爆款上市的风险。
降低准爆款风险主要有两个办法，一是准确预测流行趋势，二是灵活组织生产。准确预测是SheIn创业之初就已经具备的基本能力，也是做好跨境电商的必备条件。灵活的分布式生产则是SheIn早期并不具备的能力，需要专门开发，以配合超级快时尚的商业模式。
多批次，小批量柔性生产在服装行业中并不是新概念，行业内称为小单快反。但由于柔性生产带来的成本增加无法解决，多数生产企业退出了这一市场。SheIn一次订单只有100件，市场上没有企业愿意接单。为了激励供应商，SheIn采取了利润保障、分布式生产和技术赋能等方法来提升供应链效率。
有评论认为，中国制造的一个机会是在数字化生产响应的理解和实施方面显著领先于世界其他地区，也就是C2M的基础设施比较完善。这是因为中国企业有条件学习这方面的技术，而SheIn发出的海量订单就是引领这项学习的动力之一。
SheIn的目标是将用户在应用界面上的所有动作与ERP系统以及终端工厂联系起来。工厂可以看到海外用户在软件上做什么，有多少人在浏览产品或将商品加入购物车。这些实时采集的数据反映到工厂，变成订单加工指令和材料补货指令，采用与Uber平台类似的智能派单和抢单机制。
传统供应链管理一直在努力减少信息在供应链上传导过程中出现的损失和误解，SheIn通过减少信息流动的中间环节，优化了供应链过程。为了实现这一目标，SheIn也需要在自己与工厂的交互中投入资源。例如，在SheIn招聘跟单员的职责中，包括“教导供应商操作平台的使用，深入参与到我司运营管理中去。”
在SheIn的模式中，前端是大量的用户行为分析和A/B测试，获得尽可能准确的时尚潮流。后端工厂是人工密集型，利用中国熟练工人的资源。人工能够在不同订单间迅速转移，其效率超过机器生产。发出订单的同时，SheIn操作平台还可以自动生成备货下单数等，对企业进行数字化赋能。在小单快返模式下，尽可能用算法取代人工判断和计算，将每间加工厂变成供应链上的一个数字化节点。不仅为加工厂减少了人力成本，还优化了生产流程。
凭借数字化整合的生产设计，SheIn上架新产品速度远远超过竞争对手。2020年，SheIn上线新产品15万，每月超过1万件，2个月相当于Zara一年。到了2021年，经常可以做到每天2000款新品。
上新速度与测试需求相联系，比如某个款式销售不佳，“SHEIN可以改几个印花或剪裁细节，用同一款面料推出新品继续测试，直到成为爆款。”小批量测试成功发展为爆款之后，工厂产能将随之释放。2017年开始，SheIn的协作网络中陆续出现了年订单金额达到2000万的工厂。
时尚界抱怨说，大品牌和明星创造了潮流，但受益者却是快时尚。[ii]SheIn没有大牌设计师，它的解决方案是对市场上的时尚设计全面覆盖，而将准爆款选择交给数据分析和趋势跟踪好了。
阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在分析网红经济对供应链的影响时曾经提出S2b的模型。其中S是指一个高度智能化的柔性供应链平台，小写的b则是指网红，他们拥有数量不等的粉丝。由于网红需求具有不确定和高时效的特点，传统工厂无法满足。S2b模型针对这一困难，提出由智能化供应链平台向众多网红提供小批量和快速响应的支持。
在S2b模型中，网红创造的需求是高度分散的，供应链平台提供整合功能，这是符合阿里巴巴利益的设计。让网红们刺激需求，引导到阿里巴巴平台上交易，产品由集约的供应链生产。
SheIn提供了另外一种可能性，它没有自己的工厂，而是用供应链软件将零散的工厂整合为一个协作网络，同样可以实现小批量和灵活响应。在曾鸣教授的模型中，网红是一个关键要素，因为从消费者到供应链，中间要经过网红。SheIn的独到之处，是可以做到让消费者直接联接供应链。
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一间女装时尚品牌，销售额达到100亿美元，知名度却不高。中国跨境电商SheIn如何吸引海外90后消费者进场消费？如何突破文化差异给时尚产品造成的壁垒?
2020年5月开始，亚马逊对中国的跨境电商企业进行大规模的封号，涉及5万家电商，其中包括多家上市公司，有报道说中国跨境电商企业损失金额高达1000亿元。亚马逊给出的理由主要有“不当使用评论功能”“向消费者索取虚假评论”“通过礼品卡操纵评论”等。亚马逊对跨境电商有很大的促进作用，特别是它的全球开店计划。当然，依托亚马逊平台就要受它的管辖。
跨境电商在美国的情形并不一样，有反而的例子，也有正面的例子。最近一段时间，关于跨境电商SheIn的报道再次出现激增。有关SheIn的报道有两个高峰，一次出现在2020年秋季。国外媒体发现SheIn在英美90后消费者群体中受到好评，一些敏感的投资基金公开表达对SheIn的支持。另一次则是在2021年秋季，SheIn在学生返校季的销售表现以及在社交媒体上的曝光引发国外媒体大量报道，包括CNN、路透、布隆伯格和福布斯。
SheIn是总部位于南京的跨境女性时尚电商，它的创立可以追溯到2008年，创始人许仰天。早期，SheIn利用搜索优化技术向海外销售婚纱产品。后来，公司业务逐渐扩大到女装。2011年，公司采用SheInside的名称，2015年，简化为SheIn。据市场调研公司Euromonitor数据，SheIn已经是世界上最大的纯线上时尚公司。SheIn在全球220个国家和地区开展业务，以美国、欧洲和中东为主要市场。有报道说，SheIn在2020年度的销售收入为100亿美元，甚至超过Zara，后者为66亿欧元，当然Zara的主要销售收入来自线下，总销售204亿欧元，比SheIn规模大得多。据Google和凯度市场调研公司2021年 发布的中国全球化品牌50强，SheIn在中国全球品牌榜上排名第11，高于腾讯，显示SheIn在海外市场的影响力。
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Nextdoor日活跃用户每年创造的平均收入只有10美元，而Twitter是它的六倍。 2019年,Sarah Friar出任Nextdoor CEO，她的责任是促进有意义的信息发布以及增加平台收入。
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Nextdoor是一家邻里社交媒体，申请加入要验证地址，所有用户一律实名。用户上传内容只能评论，不能分享，不能转发，也没有粉丝。美国已经有大约1/3的家庭注册了它的服务。
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二手电商的专业性表现为获取稳定的回收量、快速处理和定价、批发效率、以旧换新零售场景的把握。爱回收试图在回收供应链管理的各个环节提供解决方案，形成整合供应链管理能力。
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二手电商爱回收在纽约交易所上市，它的商业模式引发诸多议论。它是不是一家ESG（关注环境、社会和公司治理的企业）？如何理解爱回收在消费者业务方面显著落后于闲鱼和转转。爱回收为什么采用重资产模式？
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Spotify动了iTunes的奶酪，苹果的反击是推出苹果音乐，还专门开发了安卓版。Spotify的对抗手段之一是从音乐跨入音频，发展播客业务。Spotify播客的成功超出期望，预计2021年将取代苹果播客成为市场第一名。
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2015年6月，Spotify发布算法驱动的播放列表功能“每周发现”（Discover Weekly），每周一向用户推荐30首个性化歌单。6个月内，这项功能带来的访问量就超过了17亿次。
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一家来自瑞典的创业公司如何改变移动时代用户的音乐消费习惯，挽救音乐产业？流媒体服务为什么能够取代乔布斯的天才设计iTunes，以及Spotify与苹果音乐、亚马逊音乐的竞争。
流行音乐市场主要受四大唱片公司主导，它们控制了音乐的制作、发行、宣传，并通过版权控制了绝大多数流行音乐作品和音乐人，个体音乐人很难在市场中生存。
本世纪初，盗版的数字音乐对唱片业构成了威胁，一家名叫 Napster 的公司于 2001 年推出点对点（P2P）音乐共享服务。Napster本身不提供下载，但提供搜索服务，所有人都可以通过它搜索其他用户的硬盘资源。只要有一个用户购买 CD存入硬盘，全体互联网用户都可以共享。Napster的主张代表着互联网早期创业者自由分享的理念，它的注册用户一度高达8000万。
自然，这是公然侵犯版权的行为。所有的唱片公司联合起来起诉，2002年，Napster关了门。然而，数字化音乐本身已经深入人心，唱片公司阻止人们方便获得数字化音乐的手段引发了市场的不满。由于Napster的示范效应，新的地下音乐分享网站不断出现，大量用户开始习惯于下载盗版音乐。根据国际唱片联合会（IFPI）的数据，到2003年，音乐行业的收入已经下降了约40亿美元，超过10%。
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对于跨国收购后的知识产权整合，中国企业不乏教训。上汽集团曾经斥资5亿美元收购韩国双龙51%的股份，成为控股股东。后来，上汽与双龙管理层和工会方面发生冲突，甚至发生了围堵中国大使馆的抗议。而工人方面提出的第一项抗议就是“偷窃韩国汽车技术”。最后上汽只好接受巨额亏损，退出双龙集团。
2009年，北汽出资2亿美元收购瑞典运动豪华轿车品牌萨博的核心知识产权。与沃尔沃收购不同，北汽收购的知识产权是可以用于国产车开发的。2102年，北汽在整合萨博技术后推出绅宝品牌，但销量并不理想。几年后，随着萨博技术和平台老化。2019年，北汽宣布绅宝退出市场。
从吉利的经验来看，收购国际品牌之后的知识产权整合很可能是一个漫长的过程。成功的知识产权整合，需要利益上的设计，需要拿出足够多的时间磨合和建立信任。尊重知识产权，也是保护收购来的品牌价值。
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2010年，吉利以15亿美元的价格从福特手中收购沃尔沃100%股权。在收购之后，如何整合沃尔沃的知识产权？既要保证沃尔沃的品牌价值不受影响，又让吉利有机会获得技术进步。这成为摆在李书福面前的一道难题。
曾经有报道说，吉利获得了沃尔沃百分之百的股权，包括全部的知识产权，差不多一万多项专利，吉利将借助沃尔沃的技术提升产品品质和研发能力。但实际的情况却复杂得多。由于沃尔沃的知识产业还涉及母公司福特，吉利的收购合同中有一些关于知识产权的限制性条款，规定许多专利不能用于吉利。福特和沃尔沃方面都担心吉利将知识产权转移到中国之后，放弃瑞典的工厂和员工，因此在协议中规定了许多技术授权的约束。
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SoFi早期服务对象市场规模太小，放宽用户条件和增加产品线是必然的选择。为此，必须能够获得可以持续的低成本资金来源，设计对年轻用户需求敏感的产品。
SoFi的商业模式曾经引发过争议。有人说，符合SoFi要求的毕业生只占6.7%。虽然学生贷款市场规模超过1万亿，但如果SoFi只能服务其中的很小部分，它的市场前景并不乐观。
批评者的看法有一定的道理，SoFi很快就不得不面对增长的难题。它的办法是放宽用户条件，增加产品线。现在，只要是得到认证的大学和研究生项目，毕业就可以申请贷款。FICO信用分从早期的750分以上放宽到650分。
对工作证明和收入，SoFi仍然有比较高的要求，申请人必须处于受雇状态或90天内保证可以入职。在收入方面，年收入10万美元是基本要求。与其他P2P公司不同，SoFi在转向大众市场的过程中多少受益于之前的光环效应。
作为新企业，SoFi没有市场控制地位，只能选择低价路线。它的贷款项目没有手续费，用户只需要支付利息。低定价意味着SoFi必须获得低成本的资金才有可能实现利润。规模较小时，SoFi采用P2P模式，资金来自校友，成本比较低。当业务范围扩大到大众市场之后，它需要新的、可持续的资金来源。SoFi一直在增加股权融资，但与贷款增速相比，股权资金的增加速度太慢。因此，SoFi不得不在金融市场上向其他机构融入资金。它采用的融资方式是ABS，也就是资产证券化。
资产证券化在这里是指以贷款组合为抵押物，发行可交易的证券。单笔贷款，由于金额和期限条件都不相同，很难上市转让。资产证券化通过贷款组合设计实现了产品标准化，可供机构投资人购买和交易。
ABS产品的缺点是透明度不高，难以评估风险。在2008年金融危机中，出现问题的就是ABS，大量违约导致资产价格暴跌。我国的蚂蚁金服能够以比较少的资本发放巨额贷款，靠的也是ABS。由于ABS的名声不太好，SoFi想利用ABS获得资金，必须证明它的ABS是优质资产。2013年底，SoFi首次发布资产证券化产品，共计1.52亿美元，
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埃森哲的调查发现，只有30%的银行表示不需要询问顾客就可以知道他们的情绪状态。
埃森哲的报告指出，金融机构必须将顾客的财务健康放在关心的首位，通过数据采集了解他们的动态和心理压力。向顾客提供的解决方案应当将顾客的个性化数据分析纳入其中，表现出组织对顾客的理解和愿意参与到顾客的决策中来。
在数字金融时代，银行应当学会向顾客展示同理心，表明自己的目标是和用户建立长期的、深入的关系。
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2008年金融危机导致失业率上升，越来越多的人选择上大学或继续攻读研究生学位，催生出庞大的学生贷款市场。随着学生贷款债务总额快速增加，违约率也不断升高，学生债务负担开始引发社会关注。
作为专业人员，Cagney发现，当时的学生贷款市场上存在着一个定价缺陷。从金融服务角度来看，利率就是贷款的价格。信用水平高的优质客户应当享受低价，也就是优惠的低利率。斯坦福大学商学院MBA未来就业前景很好，他们显然属于优质客户，应当有资格享受低利率贷款。而实际情况却相反，斯坦福大学MBA的贷款利率和其他学生没有区别。
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纳德拉在担任微软CEO之后总结出三条领导力的原则，给出清晰性，唤起能量和把事情办成。在不确定的组织环境下，清晰性是最稀缺的，因此也是最有价值的资源。放弃手机硬件和操作系统，Windows边缘化，销售记账方式变革，就是微软决策出清晰性的体现。
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和睦家是中国第一家外商独资医院。20多年过去，和睦家围绕服务和关爱的核心价值主张，将医院治理、人力资源规划、医疗资源配置等经营要素结合起来，对医疗市场高端用户的行为变化做出敏感的响应。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
华理克抓住了社会经济条件变迁带来的机会，向企业学习服务和营销技术，敢于打破传统的清规戒律，实现了在相对富裕和高学历群体中的复兴。基于共同使命的细胞小组活动，不仅可以约束成员的行为，还为大型组织聚会提供了参与者和捐献来源。
哈佛大学Robert Putnam教授认为，华理克像麦当劳的克罗克和沃尔玛的沃尔顿，他们没有发明产业，但发明了新经营方法。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
华理克向企业学习，在精神创业早期通过对用户心理需求的洞察建立用户画像，提出四大差异化的价值主张：遇见新朋友，认识邻居；享受现代感和快乐的音乐；听到正面务实的信息，每周激励你；安心将儿童托付给认真用心的人员照顾。
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在互联网服务市场上，小玩家如何与巨头周旋并赢得优势？Roku利用了流媒体生态环境的特殊性，与内容供应商、电视生产商和实体零售店结成统一战线。成功地抗衡了包括亚马逊、Google和苹果公司在内的主导力量。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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在纽约，一个人们非常熟悉的景象是Shake Shack门前的队列。周末时，排队一小时是常有的事。为了帮助顾客了解门前排队情况，Shake Shack还特意在它的网站上呈现实时监控摄像。
Shake Shack从纽约麦迪逊广场公园里的一辆流动热狗售卖车起家，成为休闲快餐最成功的品牌。仅凭300多家店面，它的市值已经达到34亿美元，超过棒约翰，而后者的店面数量是它的18倍。
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杜德娜在自己的书中写道，推动科学前进的是对未知世界的好奇，和面对困难不放弃的恒心。但除了这些高尚的品质，我们也需要一点健康的实用主义态度，申请基金的时候有世俗的考虑，管理实验任务分配也需要从实际出发。博士生需要出成果，但新的课题往往风险很高。一旦失败，会影响博士生的个人职业发展。如果选择安全的研究方向，就难以取得惊人的成就，还会导致实验室难以吸引优秀的博士生和博士后。
实验室管理工作的难度正好可以从沙彭蒂耶那里看到。她大胆启用硕士生Elitza Deltcheva，固然成就科学史上的佳话，但也暴露出人手短缺的困窘。相比之下，杜德娜实验室的人力调度显得非常高效。2006年开始CRISPR研究时，实验室里没有微生物学家，她能够招到恰好对CRISPR感兴趣的微生物学专业博士后韦德海福特（Blake Wiedenheft）。沙彭蒂耶提出合作时，天才的耶内克虽然已经开始找教职，但还有一年时间可以参加实验。当杜德娜决定与张锋等人展开人类细胞基因编辑竞赛时，实验室里还没有掌握这项技术的研究人员，她居然能够从竞争对手博德研究所那里招来博士生Alexandra East-Seletsky。
她的灵活性也令人惊叹。沙彭蒂耶提出合作时，杜德娜已经在三大核心期刊上发表过20篇论文，而沙彭蒂耶只发表过少数几篇。但杜德娜还是很认真地研究了沙彭蒂耶的提议，并且意识到自己过去主导的Ⅰ类Cas研究在方向选择上有所不足。她说服了当时正在四处面试教职准备出站的耶内克，投入Cas9的研究。
本案例讨论CRSIPR技术发展中偏向管理的方面，包括跨界思考、实验室管理、研究方向的选择，以及企业与基础科学之间的奇妙联系。
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CRISPR技术，也称为CRISPR/Cas技术，指利用向导RNA准确定位特定的基因片断，并用核酸酶剪切基因片断的技术。CRISPR技术主要来自人们对向导RNA作用和机理的革命性认识。这项技术的应用范围非常广泛，人们经常提到的切除导致遗传缺陷的基因片断只是其中很小一项。
本案例讨论CRSIPR技术发展中偏向管理的方面，包括跨界思考、实验室管理、研究方向的选择，以及企业与基础科学之间的奇妙联系。
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物业管理行业的社会形象不佳，频频发生纠纷。根据上海市消费者保护委员会调查，上海近七成业主对于小区物业不满意。2020年，宁波某小区业主向万科物业赠送锦旗，上面写着“干啥啥不行，收钱第一名”。这一行为很快成为全国性的行业事件，许多物业公司陆续收到了相似的锦旗，显示业主们积怨已久。
音频文字稿请移步“北京读天下”公众号。
首钢是上世纪80年代企业改革的先锋，也是最早开展大型海外投资的中国企业。1992年，首钢以1.2亿美元的高价收购秘鲁钢铁公司。首钢没有想到，未来经营中它遇到的一项主要挑战会是劳动关系。铁矿石市场有起伏，秘鲁工会组织的罢工却从不停歇。
首钢究竟做了什么？让当地工会和社区如此反感。对此，不同立场间存在着不同的解释。在首钢方面看来，马科纳是一个矿山型城市，首钢秘铁为当地民众提供了重要的就业机会，双方的利益是完全一致的。
在与工会对抗过程中，首钢学会了运用当地资源，通过法律手段维护权益，甚至将秘鲁劳工部告上法庭。在秘鲁劳工部看来，花在法庭诉讼上的钱远远少于满足工会要求的钱，是首钢选择通过法律来与政府、工会诉求相抗衡的动机。
首钢不能同意这样的说法，面对永远不知道满足的工会，一群以斗争作为自己的生活方式并为自己政治仕途牟利的工会领袖，首钢只能通过坚守法律来保护自己。首钢秘铁负责人孔爱民说，“劳资矛盾是永恒的……关键是要有公正的评论好坏的标准！如果秘鲁政府设立明确的法律规定和标准，说好每年工资升幅等具体怎么办，我们首钢一定执行！”
然而，秘鲁劳工部没有设立这类规定的意向，因为他们不觉得这是正确的做法。一位劳工部官员说，“政府行政命令不应该干预到公司与劳工的谈判，那些应该由他们自己协商解决。”
在他看来，首钢的工会并不是一所特殊的工会，而公司与工会之间往复谈判切磋也是一件很正常的事情，所有公司都要面对。首钢必须学会适应并调整其对待工会的策略，毕竟，并不是秘鲁所有的矿业公司都像首钢这样存在着突出的劳工纠纷。
与其他一些海外并购案例相比，尽管过程并不顺利，首钢的故事总算有一个比较理想的结果。2020年，首钢秘铁实现利润3.48亿美元，这项投资今天已经成为首钢在海外的优质资产。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
（全文阅读请移步公号“北京读天下”，反馈与服务微信号：yinmingshu002。）
1美元剃须俱乐部公司依托网络直销提出新的价值主张，向市场主导企业吉列发起攻击，成功夺取后者的市场份额，这是颠覆性创新应用于商业模式的一个经典案例。
2010年，互联网创业家、邓白氏公司CEO Jeff Stibel在哈佛商业评论网站上发表文章讨论吉列的创新。他认为，吉列多年来致力于运用创新丰富刀片的数量和种类。因此，在剃须行业中，已经形成了创造性破坏的机会。宝洁应当采取大胆的举措，让吉列回归单一刀片产品。在剃须市场上，单一刀片产品完全符合哈佛大学商学院教授克里斯滕森所定义的颠覆性创新的特点，便宜、简单、小巧和方便。不过他同时也指出，吉列恐怕不会是那家发起变革的企业。宝洁高管Stew Taub曾经谈到，“剃须是高度复杂和精确的操作”。Stibel批评说，沿着这样的思路，吉列还会发起更多的技术创新，导致吉列产品变得更加复杂。[i]在Stibel看来，吉列陷入了一种线性思维，这将给市场上的新手创造出机会。
[i] https://hbr.org/2010/02/gillette-razor-blades-and-crea
参考书目
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
用5年时间，说服美国人接受一种新口味的酸奶，让希腊酸奶从零开始直到占据美国酸奶市场的半壁江山。乔巴尼如何说服消费者，如何打败市场领导者达能和通用磨坊的反击？当酸奶市场增长放缓，如何通过产品创新激发市场，以及从酸奶向其他品类扩张的风险决策。
在品类推广早期，乔巴尼从外观设计到价格处处体现与大品牌的区分。利用社交媒体和体验营销，绕过大品牌设置的广告投放拦截。当产品市场出现同质化之后，乔巴将顾客关注从产品转向消费责任与社会意义。
参考书目
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
在短短六年时间里，TCL几乎从零开始成长为美国市场上排名第二的电视品牌，这样的成就让所有人感到意外。本期节目讨论TCL在美国市场崛起背后的驱动因素，包括产业升级与市场环境改变所带来的机会，效果神奇的战略联盟，以及TCL北美的营销与客户服务。
一般认为，电视制造不是一个有吸引力的行业。厂商之间的竞争非常激烈，在上游，电视制造商到面板生产商的制约。而在销售端，电商和传统零售店的市场力量超过生产厂商，压低了它们的利润。消费者通常无法分辨不同品牌产品之间的差异，品牌忠诚不强。好不容易遇到智能电视兴起的机会，像苹果、华为、小米又推出了自己的产品争夺新的市场。TCL恰好是一家比较传统的电视制造企业，它应当如何做出选择？
参考书目
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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Blinkist为用户提供图书概要服务，以节省时间为价值主张。尽管Blinkis找到了用户的痛点，但读书并非用户的刚需，它还要为用户提供习惯改变的支持。新的解决方案必须做到在订阅模式、用户行为观察、拉新设计和保留用户等商业要素之间建立协同。
在PAP的严厉压制下，有相当长的时间反对党可以说完全不成气候。不仅在国会中没有席位，在社会上，他们的政治主张和施政方针也很少得到选民的认同。执政的人民行动党不遗余力限制反对党，嘲笑反对党无法赢得优秀的人才，媒体则攻击反对党没有执政能力，拿不出改进政策的方案。新加坡最大的反对党工人党领导人刘程强承认，工人党目前没有能力执政。
看上去，所有不利的方面都在反对党一边，新加坡反对党似乎变成了一个不体面的政治词汇。然而坚冰之下，热流仍在涌动。过去10年里，反对党在大选中多次取得突破，打破了PAP的封锁。工人党继2011年取得阿裕尼集选区历史性胜利后，2015年和2020年大选均成功守住这一选区，2020年还攻下了新的盛港集选区。反对党所取得的进步当然不是偶然的，是它们分析竞争环境变化，将自身的资源和能力与环境相匹配的结果，也是围绕竞争战略发展出具有一致性的价值主张，让PAP难以克服。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
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Google地图月度活跃用户量超过10亿，是Google公司在商业价值方面仅次于搜索的应用业务。与搜索业务不同，在创业前期，地图并不是Google的核心业务。管理层对地图的价值缺乏充分的认识或共识，Google在地图开发方面的技术积累和数据资源也准备不足。在这样的背景下，Google地图能够取得成功，从创新管理和决策的角度看是一个非常值得探讨的案例。
参考书目
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
在10年前陷入困境，印刷版广告收入减少了一半，而数字业务收入只能补充下降幅度的1/3。决心实施订阅优先战略，依赖订阅收入而不是广告来实现数字业务收入五年增长一倍的目标。它的意图是，即使印刷版报纸停止发行，仍然能够养活得起它在全球174个国家中的1300名记者。本期我们继续讨论采用哪些方法来增加收入，主要讨论三个收入领域，电商、广告和订阅。
20世纪70年代，受到电视的冲击。为了吸引读者，报纸增加了一些生活方式相关的内容，像不动产、文化娱乐、美食餐饮，旅行等，这些内容称为服务性新闻，以区别于政治和社会新闻。
管理层认为，服务性新闻与传统严肃新闻编辑部的联系相对比较弱，可以独立出来进行数字化的尝试。其中，烹饪和填字游戏两个独立的移动应用获得了远比印刷时代更高的收入。在纽约时报主站之外，分别有百万以上的用户专门订阅这两个应用。
让数字广告业务实现增长的任务落在一位名为Meredith Kopit Levien
的女士身上。
Levien曾经成功领导了整个福布斯集团的数字化转型，是福布斯品牌的首席收入官，也是数字化原生广告的先锋，她在福布斯的出色业绩让她在广告业获得了很高声誉。当然，在福布斯工作期间，她也曾经因为主张原生广告受到指责。批评者认为，原生广告混淆了编辑和商业的界限，故意误导读者。Levien认为，传统媒体必须接受由数字化媒体发起的原生广告。
Levien上任后，原广告部员工调整幅度高达75%，她的解释是广告业务已经变得和以往完全不同了。
2014年1月，纽约时报网站上出现了第一份标志付费文章的原生广告，是戴尔投放的。2015年，成立T品牌工作坊，帮助品牌顾客开发原生内容。Levien开始大力投资于品牌广告开发和高端故事战略。
2020年，宣布从2月开始调整核心数字内容产品的订阅价格：涨价2美元，从每四周的15美元涨到17美元。这也是自2011年数字内容收费以来首次涨价。消息公布后，公司股票价格上涨5%，市场认为这是对订阅市场有信心的表现。
有三大部门，新闻、收入和产品2015年，Levien晋升为首席收入官，在广告之外还承担起订阅的职责。她任职后，进一步提升了烹饪和填字游戏对收入的贡献。2017年，管理层发生大变动，Levien在竞争中击败原产品部负责人Kinsey Wilson，晋升为首席运营官，将负责的领域扩大到产品设计和技术，成为整个商业部门的负责人。2020年9月，接替退休的Thompson成为CEO。
Levien认为，要想获得1000万订户，除了质量还要有深度和宽度。服务性新闻的成功表明，有相当多的机会进入人们的生活，培养用户新的生活习惯。因此，一直会致力于推出新产品，包括早间播报，每日播报，烹饪，填字游戏，育儿等。Levien说，报纸不再是单一产品，而是产品组合，这是一个认识上的转变，也是未来增长的方向。
本期讨论一家传统企业数字化转型的案例，美国《纽约时报》。我们将介绍《纽约时报》面对印刷版广告流失和数字化媒体竞争，如何选择战略变革的方案，以及在实施中所采取的方法。
2008年的金融危机对《纽约时报》的广告收入造成重创，加剧了经营困难。2009年，《纽约时报》负债已经超过10亿美元，很多人猜测它很快就会破产。《纽约时报》不得不以2.25亿美元出售总部大楼，出售波士顿红袜棒球队的股权，还向墨西哥电信大亨斯利姆寻求2.5亿美元债券投资。
《纽约时报》这样做，是为了在收入下降的时候能够保住自己
记者团队，这支团队每年都能够为《纽约时报》赢得几项普利策新闻奖，也是《纽约时报》新闻价值主张的基础。
2015年10月，《纽约时报》高层发布战略变革路线图“未来之路”报告，宣布公司全面转向订阅优先的数字化战略，提出未来五年内将数字业务收入增加一倍的目标。2020年，数字业务收入将从四亿美元增加到八亿美元。2020年数字业务收入8亿美元的意思是，即使到那时印刷版停止发行，《纽约时报》完全改为数字化媒体，公司收入也能养活现有的分布在174个国家中1300名记者。
订阅优先战略明确了数字化收入的主要来源将是订阅而不是广告，对于新闻媒体，这是一个重大的转折。在互联网出现之前，报纸是第三方付费的典型。广告商补贴报纸，读者可以享受低价的报纸，而《纽约时报》的订阅优先战略，由于广告商的赞助减少，可能会导致读者支付的价格上升。
《纽约时报》承认，它不可能和控制广告渠道的Google和Facebook竞争，因此不能冒险寄希望于数字化广告的收入。这样，唯一的可靠的收入来源就只能是订阅。所有的新闻媒体都有数字业务收入，但《纽约时报》是第一家提出依赖数字化订阅作为主要收入的大型新闻媒体。
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2008年金融危机对达美乐造成了重大打击。之前采取的一系列降低成本的措施影响了它的服务质量。达美乐认识到，单纯的店面数量增加和扩大送餐范围并不能带来销售和利润的增长，更重要的是单店销售和利润。
2010年，达美乐开始试点一项名为堡垒（fortressing）战略的计划。所谓堡垒战略，是指在已经有店面，但送餐距离超过1英里的地区开新店，也就是在现有店面服务的市场上增加店面数量，以加快送餐速度，让到店自取更加方便。
调查发现，顾客对披萨外卖最大的不满是收到食物时不够热或不够新鲜。由于用户越来越多喜欢在家而不是到店用餐，高速低价成为竞争优势的来源，而达美乐正处于有利的位置。新方案的目标是缩小送餐范围，提高送餐速度，通过改进服务吸引顾客，保持单店销售增长，同时应对第三方送餐的压力。
达美乐将超出一英里范围的区域称为品牌受害区，这一区域中的顾客仍然可以享受送餐服务，但往往送达的时间会比较长，影响顾客体验。达美乐沟通与投资人关系副总裁Tim McIntyre说，堡垒战略的做法是在两个品牌受害区之间增加一间店，提升每间店每小时的送餐数量。
据说堡垒战略的灵感来自印度市场，达美乐管理层注意到当地特许加盟商采用了密集开店的策略。店面数量越多，营销费用越低，因为店面本身就可以起到营销作用。提高达美乐的服务密度，还有助于排除本地其他企业的竞争。
一般来说，开新店是连锁企业维持增长的主要方法。但开新店通常会选择之前没有店面的地方，这也是必胜客等其他竞争对手的做法。外界曾经认为，达美乐堡垒战略可能导致新老店面之间业务上自相残杀。为了防止加盟商之间的矛盾，达美乐规定堡垒政策适用于加盟商自身店面范围，而不是新引入一个加盟商。
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百科全书项目不是一个特别让人激动的创业领域，在宣布转型为非营利之后，维基百科慢慢淡出媒体的视野。社区编辑们还在激烈争论，比如有一个词条是日本海，但韩国方面认为应该叫朝鲜海。这种情况应当如何处理？但这些已经不再是社会大众感兴趣的话题了。本期我们将讨论维基百科如何因缘际会重新回到社会聚光灯下，以及这种新的力量与维基百科内部独特能力之间的关系。
维基百科不用向股东报告收益数据，人人可以参与，是唯一保留21世纪初黑客伦理的创业社区。Wales说，我们肯定不像他们说得那么差，但也不像他们说的那么好。维基媒体基金会CEO Katherine Maher认为，维基百科近期受到的赞赏反映了它所代表的社会核心价值观的回归。
2013年，《纽约时报》在一篇有关维基百科的报道中提到，Wales是知名互联网创业者中间唯一一位没能当上亿万富翁的人，当时他的资产大约只有100万美元。Wales曾经开玩笑说，将维基百科变成非营利项目要么是最好的决定，要么是最糟的决定。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
本期继续讨论维基百科案例，主要介绍维基百科的社区治理，如何保证协同编辑的工作效率和工作质量，如何解决冲突和招募编辑。维基百科基于创作与治理机制所形成的独特能力甚至迁移到其他领域，例如今天人们普遍认为，与Facebook和Twitter相比，维基百科是一个可信任的信息来源。
维基创作的特点之一是提交即可见，并且所有的修改都有记录。维基百科编辑社区早期的治理就是从这些特点开始的。2005年，创始人Walse对维基百科上有关Bomis公司的词条进行了18次编辑。他删除了Bomis是一家成人网站的说法，还将自己列为网站唯一创始人。编辑社区很快注意到修改记录，他们并没有对创始人给予特殊照顾。消除的文字恢复了，Sanger仍然是维基百科的联合创始人。事后，Walse对这次修改表示了道歉，美国《时代周刊》将这一事件称为维基百科历史上的10大关键时刻。
维基百科有许多当代名人的词条，当然也会有人不喜欢里面的某些讲法，这些人会试图向维基百科发起挑战。从诉讼记录来看，尽管有一些名誉侵权的案例，但相对于维基百科的覆盖面，它所涉及的法律纠纷几乎可以忽略不计。这也反映出维基百科社区强大的自治能力。观点中立原则保证所有的陈述都有对应的公开出版的参考文献链接，维基百科只是引用，不承担原始责任。制止捣乱的机制则保证词条不会因为某些编辑的恶意行为而让维基百科陷入官司。
最后，总有一些词条处于风暴中心。对于少数这类词条，维基百科社区管理员级别的编辑有权设置保护，暂时禁止或限制编辑操作。比如在决定发动伊拉克战争后，美国总统小布什的词条受到了猛烈的冲击。Wales回忆说，有的管理员认为这样做违背了人人可编辑的理想。自告奋勇负责监控这一词条，八小时后，这名编辑报告说，我决定将它保护起来，这样做比较好。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
维基百科是2001年由Jimmy Wales和Larry Sanger共同创立的，今年是维基百科成立20周年。维基百科是有史以来规模最大的百科全书项目，光是英语版就有620万篇词条。相比之下，大英百科印刷版的词条数量不到10万条。维基百科已经发展到300种语言，每月有17亿用户访问，相当于每秒钟6000人访问。
今天，不仅学生、老师和科研人员在日常工作中使用维基百科，许多技术企业也在以不同方式利用维基百科的词条资源。比如在帮助机器学习自然语言识别和处理时，维基百科提供了很好的素材。当你向Siri和Alexa智能语音机器人提问时，它们给出的回答很可能来自维基百科。
如此高的流量，如此有价值的服务，维基百科却是按非营利的方式来提供服务的。维基百科是完全免费的，任何人都可以阅读，不需要注册，没有付费墙。更令人吃惊的是，维基百科页面上完全没有广告。
网站的维护和技术工作由维基媒体基金会负责，这是一家专门为维基百科而成立的非营利机构，每年向社会募捐来支持维基百科，维基媒体基金会近年来的收入大约为每年1亿多美元。据经济学人引用的研究报告，维基百科每年为美国社会创造的价值可能高达420亿美元。[i]
与许多依靠烧钱来实现增长的独角兽不同，这样一项有价值的服务每年的运营成本却非常低。所有撰写和编辑词条的工作都是义务的，提供这项服务是遍布全球的20万名编辑。这些编辑以社区的形式自我组织，负责管理和更新数千万词条。所有的编辑工作由社区自行发起，质量标准也由社区自行控制。
不理睬风口在哪里，不谈流量思维和互联网运营。没有KPI，没有OKR，没有自上而下的科层制。每月服务于十几亿人而只需要很少的管理费用。这些特征使得维基百科在当代社会中成为带有理想主义色彩而又可持续发展的稀有案例。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
[i]https://www.economist.com/international/2021/01/09/wikipedia-is-20-and-its-reputation-has-never-been-higher
在商学院的课堂上，一般将百丽的成功总结为多品牌+渠道控制+供应链一体化。多品牌和渠道控制是外部可以看到的比较明显的特色，多品牌支持了百丽的渠道控制能力。2006年，百丽73%的销售收入来自百货店。
供应链一体化是指从设计、生产到零售环节完全在公司内部完成的纵向一体化。战略管理理论认为，一体化的好处是提高利润水平，加快市场响应速度。尽管一体化会增加生产成本，但鞋类产品毛利高，相对于成本，更重要的是保持产能，具备对畅销款的快速补货能力。
百丽上市后，资本市场一度非常看好。因为它的商业模式比较稳定，特别是对百货店渠道有控制权，供应链成熟。只要有足够的资金开出更多的店面，销售和利润就能够随之增长。2013年，百丽市值从上市时的500亿增长到1500亿港币。
不过就在市值达到最高点时，百丽实际上已经开始衰落，并且衰落过程以加速度发展。在电商的冲击下，传统百货走向式微。高档和时尚的商业中心则更愿意引进国际知名品牌，百丽逐渐失去了渠道主导权。2012年，百丽的市场占有率达到12.9%，但利润增长从之前的两位数下降到只有2%。之后，百丽的情况突然逆转，连续13个季度销售下降。2011年，处在扩张高峰期的百丽每天新开店面两间。而到了2016年，则变成了每天关闭两间店面。
2017年，百丽发布退市公告。退市后，原创始人退出股份，私募基金高瓴资本持股57.6%成为公司第一大股东。高瓴资本是京东的主要投资人之一，对电商市场和零售业务有比较深入的了解。据高瓴资本董事长张磊介绍，他们在考察之后对百丽的供应链能力给予很高的评价。百丽通过完全自主的供应链支持两万家店面，这在全世界也是唯一的。
而对正在萎缩中的百丽实体零售业务，高瓴资本有着不同于市场的判断。百丽女鞋拥有13000家门店，还有7000家运动鞋门店，每天的进店顾客有600万人，按照互联网的概念，就是日活跃用户人数600万。这样的流量规模在手机应用市场中可以排到前几位。
百丽的主要问题是战略失去了焦点，导致原有优势无法发挥。通过制定合理的战略方案，利用好供应链和门店资源，百丽的市场价值将得到显现，这就是高瓴资本收购百丽时的基本逻辑。[i]在百丽看来，高瓴资本的电商经验和电商市场上的影响力是百丽当时急需而又缺乏的能力，双方合作的目标是通过能力互补和协作建立竞争优势。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
[i] http://www.eeo.com.cn/2017/1009/314205.shtml
2020年4月，便利蜂在济南开店。当地零售专家的观察是，商品的选择没有遵循经验，某些细分品类聚集了较多品种，而另一些则点到为止，看不出逻辑关系，库存也似乎并不合理。在经过了三年优化之后，新地区初期开店的选品仍然表现出人工可见的缺陷。由此可以想像，在2017~2018年期间，便利蜂系统订货的效果恐怕不会很好。
引用济南店的观察，不是为了讨论系统的缺陷和如何改进。而是要分析领导者在这种情况下如何做出选择，是坚持系统决策还是退回人工决策。2018年，媒体曾经报道过便利蜂店面人员流失的新闻。在店面人员不满和流失的背后，很可能有系统订货不成熟造成的店面经营困难。
便利蜂方面承认，系统订单并不完美，早期便利蜂甚至不得不接受需要人工修正SKU的情况此外，算法系统也不是唯一的，算法之间经常会有矛盾，便利蜂必须容忍不断建立规则和打破规模，经常需要安排人机决策竞赛以及不同的算法小组之间的竞赛。但到了基层，这些做法自然会给店长和店员带来额外的负担。当总部在调整和测试规则时，店面并不理解这些调整的原因，却要承担调整带来的额外工作量。
2018年，便利蜂决定用系统替代人工决策。在和杨国安教授的访谈中，庄辰超承认，做出这一决定之前，便利蜂犹豫了一年时间。用庄辰超的话来说，团队有意识，但没胆量。完全依靠系统，就没有人再对经营决策负责，这和人们对管理的理解是冲突，在直觉上没有人喜欢。
便利蜂要求店长高度信任系统。即使有自己的想法，也要按照系统指令行动。店长不能直接操作系统，但可以反馈，由算法工程师来分析、处理、测试。系统决策推行后，对店长能力的要求发生很大改变。一些店长认为，自己多年积累的经验在便利蜂发生贬值，导致大量的人员变更。
庄辰超介绍说，从人工转向系统，是便利蜂最重大的决策。变革成功的关键因素则是对系统的信任，不单是一线员工要信任系统，从CEO开始就要信任这个还没有完善的系统。他说，我们的系统在一定程度上是有生命的。系统会犯错误，我们也要纠正系统的错误。庄辰超的回顾解释了变革过程中领导者最困难的选择，信任系统肯定是有代价的，包括来自组织内各个部门和层级的抵制，也包括业务本身受到影响。但为了实现整体上提高决策能力和降低成本的目标，这些都是领导者必须承担的压力。
便利店的成本主要是三部分，房租水电、供应链服务和人工。房租方面便利蜂完全没有优势，供应链方面有相对优势，而在人工成本方面则有绝对优势。通过系统订单、生产计划决策和质量控制自动化，便利蜂减少了店内人员的时间占用，提高了单位员工的生产力。再加上培训成本的大幅度减少，便利蜂在整体上降低了便利店经营中的人力成本。便利蜂员工收入水平在行业内处于上游，也反映成本降低来自技术创新而不是员工收入的减少。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
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英国《卫报》成立于1821年，已经有200年历史，原名《曼彻斯特卫报》》，1959年改名《《卫报》》。它是英国的一家主流新闻媒体，政治立场中间偏左。在2020年由英国电信广播监管局Ofcom组织的调查中，《卫报》在英国读者最信任的报纸中排名第一，在网络新闻中排名第二，仅次于BBC。
与其他传统媒体一样，《卫报》在数字化时代受到很大的打击。发行量从2000年的40万份，减少到今天的12万份，只剩下不到1/3，广告收入下降幅度更大。为了扩大市场，卫报试图利用数字化打破新闻报道国家界限的机会。2007年，《卫报》成立了北美分部，进入广告价值更高的美国市场。《卫报》没有收购本地报纸，而是直接使用自己的核心品牌《卫报》美国版。
可以想像，新闻媒体国际化的难度会很大。光是本地媒体的竞争就已经很难对付了，何况美国新闻媒体广告市场本身也在快速萎缩。我们在《纽约时报》案例中介绍过，它的印刷版广告收入在9年间下降了一半以上，而数字广告根本无法弥补印刷广告收入的减少。在一个下跌的市场上扩张业务，就要有长期亏损的思想准备。
《卫报》事先也许想到会有一段困难时期，但很可能没有想到这一期间的长度。从1998年开始，《卫报》就陷入亏损，此后年复一年，情况始终未能扭转。BBC曾经评论过《卫报》说，在这间报社存在着一种其他企业里面不可能有的文化，巨额的持续的亏损是可以容忍的。那么，为什么《卫报》可以接受持续多年的亏损？报社股东为什么没有阻止《卫报》这样做或者将它卖给竞争对手？
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
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Etsy成立于2005年，是世界上最大的出售手工制品、古旧产品的电子商务网站。Etsy发起人是一位书商兼手工家具生产商Rob Kalin，他注意到许多手工制作爱好者希望在网上销售自己的产品，于是和两位朋友合作开发了这家电商网站。Etsy为手工制作商户提供销售服务，他们还发起了网上社区，交流设计、传播和销售手工制品的经验。
当时美国出现了一种社会风尚，批判消费社会，反对过度生产。人们开始减少使用标准化的工业制品，以购买和使用手工制品为荣。2003年，“Stitch'n Bitch: The Knitters Handbook” 出版，让这一社群的口号和主张得到主流社会的关注。
Etsy开业初期，自建网站并维护交易的成本还比较高，许多有一定名气的手工设计和制作者愿意尝试Etsy。由于商户本身已经有粉丝，这就实现了自带粉丝入驻的社交性电商模式。许多手工制作鼓吹者的博客也注意到Etsy，并将它作为与批量生产相对抗的选择来推荐。这样，Etsy解决了双向平台中商户和消费者的来源问题，以邀请商户入驻为先导，通过商户的影响力吸引消费者参与。Etsy用户增长是商学院课堂上常用的案例，与Uber和Airbnb并称为黑客增长三大案例。
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小米的核心产品是手机。但它的商业模式却不限于手机。用雷军创业初期的说法叫做铁人三项，也就是硬件+新零售+互联网服务。基本的逻辑是生产出高质量、低价格的硬件，用新零售的方式实现爆款销售，未来通过互联网服务长期获得多样化的收入，实现超出竞争对手的利润。
铁人三项模式的一个重要特点是强调硬件必须要有爆款，能够实现巨大的销量，然后才有可能通过硬件获得用户，再从用户身上获得服务利润。雷军认为，手机的生产技术已经比较成熟，所有的厂商都在从不同角度来模仿苹果手机，光凭手机一样产品可能难以体现小米硬件的先锋性和区分度。因此，最好能够同时生产手机周边产品。并且，小米的周边产品应当有助于支持小米的品牌特色，那就是注重设计和性价比，提升小米在消费者心目的形象。雷军将手机周边和IoT智能硬件归为一类，认为小米必须进入这一市场。
由于小米当时专注于手机研发，没有精力研发这些硬件产品。此外，如果从头开始研发，时间也会拉得很长。为了抓住市场机会，雷军决定用参股投资的方式，在市场上寻找有研发能力的团队，合作开发硬件产品。2013年底，小米联合创始人刘德出任这项工程的负责人，这就是小米生态链的初始情况。
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2018年，网易CEO丁磊宣布公司四大战略方向为游戏、电商、音乐和教育。这是网易首次提出将教育作为公司级别的战略方向。对于网易的这项声明，市场上有不同的看法。乐观的看法是，在除了游戏之外的三大战略方向上，网易教育算是最有机会的。因为电商的竞争实在太激烈了，而音乐则受到腾讯视频等超级巨头的压迫。
教育领域固然竞争激烈，但场上对手的体量还不算大。悲观的看法是，在线教育已经热了好几年，网易此时介入时机太晚。此外，网易不像新东方和好未来，在K12教育行业没有教研积累和品牌号召力，要做成战略级业务机会不大。
网易是一家比较独特的企业，在战略机会的识别和投入方面常常表现得反应比较慢。比如在电商方面，几乎要等到电商市场尘埃落定时，网易才突然以异军突起的姿态重新进入这一市场。不过网易将教育提升为战略业务的决策是有依据的，并且网易在教育方面也是有相当深厚积累的。这要从网易有道的历史讲起。
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
许多传统企业在选择数字化战略时往往面临着一项困难，新的数字化业务和原有业务之间的联系应当是怎样的？如果差别太大，会担心原有顾客对品牌感到陌生，不愿意继续购买。而如果只是将原品牌的业务形态迁移到网络上，又很难扭转品牌影响力下降的趋势。
这类企业所面临的任务是，需要尽快开发出一些在网络上能够吸引消费者的产品或产品形态，同时将新产品与品牌的原有价值联系起来。我们之前在《纽约时报》案例中曾经介绍过，《纽约时报》的数字化战略是依托原有独特能力开发新产品像每日播报、烹饪和填字游戏APP都是独立的新产品，吸引顾客订阅。它的核心能力仍然是新闻报道，但所有的新产品都服务于增加订阅的目标。当然，不同企业的数字化成功路径也应当是多样化的，接下来我们要介绍的就是另一条路径，提出新的价值主张。
在英国，比诺（Beano）系列儿童漫画拥有很高的知名度。比诺创刊于1938年，有80多年历史。比诺是英国仍在出版中的最老的连载漫画期刊，已经出了4000多期。Beano是19世纪的俗语，大致的意思是狂欢，追求快乐，这反映了漫画的基本定位，为儿童读者提供生活笑料。比诺漫画中的人物是现行制度的反叛者，他们总是能够想到捣乱的新方法，尽管每次捣乱都会以惩罚收场，但你会期待下次他们又想出什么新的好玩好笑的招数。
比诺漫画在多年时间里创造出大量的角色形象，其代表性角色有淘气鬼丹尼斯和他的宠物狗纳斯，还有米妮猫、巴什街的熊孩子等。比诺漫画的极盛时期是上世纪50年代，发行量曾经达到200万份。进入新世纪以后，和其他传统媒体一样，比诺漫画销量逐渐下降。2003年还有10万份，现在已经缩减到35000份左右。
与成年人消费的新闻报道不同，儿童读物在任何时候都是有需求的，比诺并不愿意就此退出市场。对于像比诺这样过去在线下有良好声誉的品牌，常见的做法是将印刷版改为电子版，从纸质版产品变为线上产品，继续收取订阅收入。比诺认为，在数字化条件下，改变的不只是内容的载体，也包括内容和内容的呈现方法，简单地将线下资源搬到线上不是好的方案。它们决定建立一个独立的品牌，重新创业。
本期我们讨论一个解决食物浪费问题的创业企业案例，这家企业的名字叫做不完美食物，英文名称Imperfect foods，公司总部位于美国旧金山。我们将介绍不完美食物如何提出新的价值主张，通过食物供应链改造减少食物浪费。
食物浪费是一个全球性问题，也有许多不同的解决思路。比如我们经常听到的光盘行动，或者开会时吃萝卜皮，这是在餐饮环节的解决方案。不完美食物所针对的则是食物在生产出来之后的采购和分销环节，所以称其为供应链改造方案。
据说，农场产出中至少有20%的产品不符合采购要求。自然条件下种植，很多时候会收获一些不标准的农产品。比如外观特别、有分叉的胡萝卜，颜色和形状不自然的西红柿，还有一些采摘过程中导致的疤痕。这些产品仍然是可以食用的，但的确不符合绝大多数生鲜超市的进货标准。其中有些可以少量利用，比如做果汁、沙拉或用于加工食品，有些捐赠给慈善机构，有些成为垃圾，作为肥料，或者当作动物饲料。无论这些产品最终去了哪里，生产它们的农户多半无法获得收入。食物浪费的背后则是碳排放和水资源消耗，生产食物所产生的碳排放仅次于交通和住房。这就是不完美食物公司的业务起点。它从农户和其他供应商手中收购这些称为丑果的不符合超市采购标准的农产品，还有其他的过剩产品，以大约相当于超市7折的价格出售给自己的顾客。成立五年来，不完美公司已经在美国43个州开展业务，订户数量达到40万。
第一次订购的顾客通常对送来的产品不抱很高的期待，但顾客往往不知道购买农产品的批发商和超市在采购标准方面有多么严格。许多顾客认为自己收到的农产品并不像想像的那样丑陋，也不会影响他们的胃口。
除了订购信息，顾客可以从账户中清楚地看到自己为减少食物浪费所做的贡献，包括挽回食物的份量，换算成节省的水和减少排放的二氧化碳，由此将环境责任游戏化，让顾客在消费过程中获得自我肯定。每当达成重大指标时还会发放奖励、贺卡、意外的商品或小礼品，比如一个手提袋。
所有的游戏和营销活动都围绕着购买不完美食物就是做好事这样一个简单的理念，由此建立对品牌的忠诚。公司在送货箱外面写道，你的采购支持了农民，节省了食物、土地和劳动。不完美反复提醒顾客，他们的购买行为降低了食物的价格和可得性，还能够欣赏多样性的美好，包括不同外观、形状、大小和颜色的农产品。[i]
不完美食物的创始人是两位刚刚大学毕业的年轻人Ben Chesler和Ben Simon，他们在大学期间注意到学校里面的食物浪费并采取了行动。2011年，Simon在马里兰大学上学期间创办了一家志愿者组织“食品找回网络”FRN（Food Recovery Networ），他们收集学校餐厅里的剩余食品，捐赠给慈善机构。这家组织发展很快，现在已经有200所大学参加。另一位创始人Chesler就是这一网络的成员并担任布朗大学的负责人。
2014年，法国超市Intermarché发起公益促销广告，“不名誉的水果蔬菜”，向顾客介绍那些外形不完美但口感和营养没有区别的水果蔬菜。这一活动取得巨大成功，光是在法国就有1600万人观看了广告。调查显示，Intermarché店内人流增加了24%，水果蔬菜的销售增长了10%。一些美国超市也开始学习，在店内销售丑果，不过后来这些企业多数停止了这项业务。原因可能有很多，比如与超市的品牌形象不一致，影响标准食品销售等。
Simon和Chesler同样受到这一活动的鼓舞，他们认为可以在现有超市系统之外建立一种新的模式，用商业的方法解决不完美食物的销售问题。2014年，Simon和Chesler邀请到一位资深的食物银行采购专家，三人联合发起创业。他们在众筹网站上募集了38000美元，加上自己的2万美元，开始了不完美的创业历程。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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本期讨论的案例来自图书出版产业，我们将介绍台湾读书共和国出版集团如何在衰退的产业中实现增长。这家出版集团采用分权决策的品牌矩阵激发编辑的创造力，实现竞争优势。
上世纪90年代，台湾出版业的管制放开后曾经有一个繁荣时期，一直延续到本世纪第一个10年。此后，图书出版开始进入衰退期。图书出版衰退是全球性现象，并不奇怪。但台湾图书市场究竟衰退到什么程度，许多人并不了解。根据近年来的统计，2012年左右台湾图书出版社的销售收入大约为400亿元新台币，到2019年这个数字已经下降到200亿元，市场规模萎缩一半以上。
在一个衰退行业中，企业的战略选择可以是退出市场、成为行业领导者以及创新转型。退出市场是当企业认为自己已经不能为顾客创造价值时的选择。成为行业领导者是指利用衰退机会消灭或压制竞争对手，扩大市场份额，提高市场主导性。在国际出版行业，衰退往往导致企业并购。比如2013年，企鹅与兰登合并成立企鹅兰登出版集团，这家新企业的份额占到世界图书市场1/4，足以对抗像亚马逊这样的销售商。创新转型则是比较困难的一项战略，它是指企业提出新的价值主张以吸引顾客、实现增长，这一选择要求企业对产业价值链和顾客需求有新的洞察，读书共和国出版集团是创新转型的一个样本。
读书共和国是一家多品牌出版集团，现有50家出版社，比较知名的有木马、野人、八旗、大家、左岸、卫城、小熊、远足文化等，实际上是50家独立品牌编辑室，年出版图书800种。读书共和国属于中型出版社，它的增长主要来自内部的品牌创新，而不是收购。过去几年里，读书共和国保持了两位数的业绩增长，在衰退产业中实现了逆势发展。
品牌矩阵降低了创业成本，让怀有出版理想的编辑有机会快速实现职业发展。在集团层面，则获得了充足和和多元化的产品供应。同时，品牌矩阵在战略上实现了相关多元化。由不同编辑生产的产品满足不同读者的需要，可以降低市场波动的风险。
当然，品牌矩阵并不是一个普适的药方，读书共和国能够成功，离不开一些特定的条件。从内部条件来看，分权决策的优点是效率高，沟通成本低。像木马文化经常需要购买版权，通常一周时间就可以做出决定。但一般组织中分权往往导致部门协调沟通成本变大，运营效率降低。
图书出版的特点是单元化，在编辑环节需要做出的决策与制作、营销和发行之间可以相互独立。也就是说，具体的选题决策完全可以由编辑独立完成。品牌矩阵也减少了营销协调的工作，在营销上更加依赖编辑的主动性和社群经营，编辑还可以将经营社群的工作与选题和编辑结合起来。编辑工作的单元性的另一个表现是财务核算，在一些复杂产业中，难以从总成本和总利润中将每项活动的成本和利润划分出来。而在出版社，这样做是有可能的，也有不少成功的例子。
传统出版社会将选题决策权，特别是重大选题决策权集中在公司层面，由社长总编辑负责。集权化的选题决策是有道理的，资深编辑的经验对选题和规划能够贡献很大的价值。但台湾图书出版面临着特殊的情况，在以翻译书为主的市场上，选题的同质导致资深编辑的价值相对降低，或者说，出现了价值转移。细分的、大胆的出版选题价值权重上升。集权化的选题决策总是会导致一些边缘选题得不到机会，导致出版社对新的市场机会不敏感，甚至不知道存在着这样的机会。比如像八旗文化和卫城这样的成功案例，在传统出版社管理模式下是难以实现的。至于分权所带来的风险，则通过统一的报表管理来控制。这样，品牌矩阵就实现了编辑创业能力的激发和整体财务风险控制之间的平衡。
从外部环境来看，行业固然在衰退，但图书消费的需要还在。只是传统的图书选题方式对读者而言失去了价值，设计新产品、用新的价值主张来吸引读者变得更加重要。在衰退而非消失的市场上，通过重新定义价值主张，仍然有可能在竞争对手退步的同时实现增长。许多图书编辑对产品有自己的想法，他们不认同大型出版社的保守选择。2010年左右，以宝瓶文化为代表的一批离经叛道的小型出版社纷纷上市。反映出市场上存在着富于创业精神的年轻编辑群体，读书共和国抓住这一机会，将编辑们的创业设想快速转化为产品，而无需自己从头培养编辑。
图书市场衰退的另一个结果是原有的营销方法失去带动销售的能力。读书共和国采用的品牌矩阵组织设计，相当于推倒了出版社的围墙，让编辑直接面对读者，经营读者，在营销能力弱化的条件下，创造出开发市场的高效率方法。
本期讨论的案例是台湾出版人庄瑞琳，她曾经是台湾卫城出版社总编辑，现任春山出版负责人。我们将介绍庄瑞琳如何把握台湾出版市场上的结构性机会，建立图书品牌。
卫城出版了一系列深受好评的作品，有政治经济学名著《21世纪资本论》《国家为什么失败》，表现台湾历史上民主运动的《百年追求》，将历史、自然保护与公民社会相结合的《浊水溪三百年》《南风》《黏土》，白色恐怖年代历史记录《无法送达的遗书》，教育与社会主题的《成为他自己》和《废墟少年》。这些获奖图书的销售量当然无法和畅销书相比，但它们为出版市场打开了新的空间。在此过程中，卫城出版社逐渐形成了自己的两个特色，边缘议题出版和本地出版。
边缘议题是指非主流或非流行的社会议题，有些是国际化的，像是全球化和经济发展、收入不平等、环境、公民社会，有些是本地议题如本地地理、地方历史、污染与征地争议等。这些书往往有一定的专业背景，属于比较硬的读物。如果没有特别的驱动，读者很难选择这类图书。
卫城选择边缘议题作为特色是有商业上的考虑的。由于普遍的回避风险心态，边缘议题成为出版市场上的一个空白。但人弃我取只是一种表面上的选题策略，还需要为这样的选择提供价值说明和能力准备。卫城必须有能力说服读者边缘议题与他们的生活有关联。边缘议题不是小众议题，而是与大众关系密切但由于种种原因未能获得普遍重视的议题。将边缘议题作为出版方向，需要观察和判断边缘议题进入主流视野的时机。这方面，庄瑞琳的新闻媒体出身成为优势。
新闻媒体做选题时，社会观察是一项重要的能力。许多边缘议题实际上在社会中已经潜伏了很长时间，只是缺乏合适的表达方式。创作者和读者对此并不敏感，需要编辑发挥创作想像力来打通最后的环节，使得边缘议题得到曝光，有机会成为中心议题。而奥巴马自传的成功则是一个很好的案例，说明出版选题如何从边缘成为中心。关注社会潜伏问题，成为庄瑞琳在出版方向上的一个主要价值主张。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
纽约州立大学宾汉普顿分校Bass教授在1994年提出变革型领导的四个维度，激发热情，角色模范，智能激发和个性关怀。由于这四项维度英文单词的首字母都是I，因此也称为变革型领导的四个“I”。
变革型领导的第一个维度是激发热情。中国女排的目标很明确，在奥运会上取得好成绩。看上去好像并不复杂，但所谓好成绩只是一个抽象的目标，教练的任务是定义实现这一目标的路径，还要做到超越期望。
角色模范是变革型领导的第二个维度。领导自身作为变革的模范，是团队成员模仿的对象。为了建立女排的新的身份认同，郎平必须为球队带来新的认识。在此之前，她首先要能够让队员看到自己是如何挑战自我、克服阻碍的。
变革型领导的第三个维度是智能激发。智能激发是指创造环境，让员工表现出创造力。变革型领导能够取得超越预期成就，员工的智能激发是关键要素。在美国队执教时，郎平注意到，美国球员在随性自然的心态中，处理排球时富于创造性，常有神来之笔。“我们的球员很少问why（为什么），她们应当有自己的观点。”
变革型领导的第四项是个性化关怀。个性化关怀不只是对个人定制激励方案，而是让激励的方案对每个人都更有意义。个性化关怀还应当传达出领导者对团队的定义。郎平上任后，主张运动保护和康复调节，有伤病的运动员无法入选国家队。但在老队员、主力二传魏秋月承担风险完成手术后，尽管尚未恢复最佳状态，郎平还是安排她在决胜时刻上场分享球队荣誉。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
戈尔公司由比尔·戈尔于1958年创立，他曾经是美国杜邦公司的一名化学工程师。1938年，杜邦公司发明了新材料聚四氟乙烯，它的商品名叫特富龙，我们日常使用的不粘锅就是这种材料的一项应用。在我国，聚四氟乙烯最著名的应用是奥运场馆水立方外墙。
戈尔认为，聚四氟乙烯的应用潜力力非常大，他当时最感兴趣的是将聚四氟乙烯用于市政施工中电线电缆的绝缘保护。但杜邦是一家极其庞大的化工公司，聚四氟乙烯只是它的产品之一。戈尔的建议没有得到回应，在妻子的鼓励下，他决定不再等待公司支持，而是离开杜邦独立创业。
1969年，戈尔公司取得技术突破，发现了膨体聚四氟乙烯产品。这是一种多孔结构的新型材料，可以挡住水分子的渗透，同时也可以让体内产生的热量从孔隙中传导出去。膨体聚四氟乙烯是戈尔公司的看家产品，服装防水材料只是其中的一项应用。
今天，戈尔公司的年销售额大约38亿美元，拥有上万名员工，在25个国家开展业务，生产工厂分布在美国、德国、英国、中国和日本，是一家全球性的先进材料生产企业。
在商学院的课堂上，戈尔公司经常作为自我管理组织的案例得到讨论。哈佛商学院教授加里·哈默撰写过专门的戈尔公司的案例分析，在畅销书《引爆点》中，作者马尔科姆·格拉德威尔对戈尔公司不断划小作业单位的管理方式大加赞赏。书里面提到，戈尔公司的停车场只有150个停车位，如果有人把车子停到外面，说明员工人太多，戈尔就会在其他地方再开设一间工厂，而是不会选择扩大现有工厂的规模。
自我管理的组织是在上世纪七八十年代兴起的理论概念，现实中的自我管理往往局限于团队层面，在整个组织范围内实现自我管理的组织是比较少的。近年来得到比较多报道的有晨星公司和Zappos等，而戈尔公司是其中最早实行这一理念的。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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本期我们介绍日本宝冢歌舞剧团的战略管理，它的主要特点是采用垂直整合的战略，从演员培养、创作、制作到销售都由宝冢内部完成，另一个特点是粉丝俱乐部制度。
宝冢歌舞剧团，也称宝冢歌剧团，一般简称为宝冢剧团。尽管名称里面有歌剧，但它不是专业意义上的歌剧演出团，而是类似于音乐剧的通俗剧场演出。宝冢剧团隶属于日本阪急电铁公司，至今已经有100多年。
宝冢剧团出了许多明星，早期的电影明星有八千草薰、有马稻子。天海佑希、黑木瞳、檀丽这些都是我们在日本电影电视剧中经常看到的明星。日本著名歌唱演员、香颂女王越路吹雪也出身于宝冢。
很多艺术团体主要依靠赞助生存，宝冢不是这样的。宝冢剧团是商业化的演出团体，它的经营业绩列入日本阪急电铁财务报告。从营业收入来看，以宝冢剧团和阪急职业棒球队为主的娱乐事业在整个阪急集团中收入占第三位，仅次于交通和不动产。
宝冢剧团的演出风格是欧洲化的歌舞，以浪漫的故事和华丽的场景而著称，每年演出场次多达1500场。它的一项标志性特色是演员完全由未婚女性组成，舞台上的男性角色也由女性扮演。
宝冢剧团目前大约有400名演员，共分为五个组别，花组、月组、雪组、星组、宙组。每组约70人，其中的核心成员则是首席男演员和首席女演员，用宝冢的说法则是首席男役和首席娘役。
所有学员都来自宝冢音乐学校，可以将宝冢音乐学校理解为宝冢剧团专用的演员培训学校。进入宝冢音乐学校需要经过入学考试，学期两年。学员毕业后分配到剧团分组参加演出，在演出过程中逐渐晋级。
扮演男性角色的演员晋级比较困难，在宝冢剧团，有10年男役的说法。也就是要经过
10年的学习和表演才有可能担任首席男演员，首席男役因此成为宝冢剧团的招牌。
NHK电视台出品的纪录片《宝冢主演男役传说：狂热的100年》，讲的就是男役在粉丝心中所引发的热情。
从企业经营角度来看，宝冢剧团采用垂直化的培养和粉丝参与素人造神的过程。这两个特征的形成与它的历史是有关系的。我们先来看看阪急电铁这家公司。阪是指大阪，电铁就是电气铁路。阪急电铁是大阪的一家铁路客运公司。日本近代著名企业家小林一三早期在这家公司的前身担任总经理，小林一三最大的成就是建立起以火车站为中心的都市消费模式，包括沿铁道线的住宅、百货公司、酒店和度假设施。
为了帮助铁路公司招徕游客，小林一三学习三越百货公司的经验，在邻近大阪的温泉度假地宝冢市开办了少女表演合唱团，免费为前来度假的客人演出，这就是宝冢剧团的前身。少女歌舞演出的形式受到游客的欢迎，宝冢也逐渐发展成为一个综合性的度假区。1914年，宝冢剧团正式成立，1924年，宝冢大剧院落成。
和其他通俗商业表演团队不同，小林一三很早就为宝冢剧团的学员设置了严格的培养计划。在剧团成立时就开始办学培养演员。
宝冢音乐学校以管理严格而著称，除音乐教育之外，还注重人格教育。他为宝冢剧团提出的教育口号是清纯、正派、美丽，简称清正美，学员毕业后都要达到贤妻良母的标准。考生年龄仅限15-18岁，这个年龄段可塑性比较强，也容易接受严格的纪律。这种培养制度从一开始就保证了宝冢学员和宝冢剧团演员的市场识别度，成为宝冢品牌的价值来源。
在宝冢，所有的学员都能够接受剧团的传统，强化统一的清正美的价值观。最重要的是，宝冢音乐学校降低了剧团获得演员的成本。毕业生进入剧团，要经过一年龙套期，六年新人演员期，之后才会签署演员合同。这样的一种垂直化的职业培养，降低了演员的成本，也降低了内部管理和协作的成本，同时又能够突出品牌的价值。
和学员演员制度一样，宝冢的粉丝并不能单方面决定如何表达对明星的爱慕和追随，而是要遵守严格的组织和制度。去日本旅游的游客在宝冢大剧院门口就能看到粉丝在演员入场和散场时有组织的活动。现场不允许喧哗，没有合影和要求签名，只能齐声呼喊粉丝俱乐部事先规定的问候语和道别语。
明星到场后会和粉丝寒喧并接受粉丝送上的礼物。粉丝只能和自己的明星交流，不能打扰其他明星。但在其他明星经过时，也要表示尊敬，表示的方法则是统一蹲下，然后再起立，期间不许出声。这种整齐的沉默下蹲和起立是宝冢剧场门口的一项特色景观。粉丝俱乐部的负担相当重，不光是重大演出，即使是日常演出也要轮流到场支持。
粉丝俱乐部不是宝冢剧团的官方机构，但成立粉丝俱乐部需要向剧团申请。粉丝俱乐部采用单人终身制，粉丝只能加入一个俱乐部，直到演员退出剧团。中间不允许粉丝变换门庭，也就是必须从一而终。这样的规则让粉丝加入俱乐部之前必须慎重选择，而一旦加入，则会变成死忠。
当然，对于宝冢剧团，粉丝最重要的价值是票房。戏票在网上提前预售，其中多数由各个粉丝俱乐部集体承包，而剧场也会将好的座位优先留给粉丝俱乐部。粉丝不可以自己随便买票看戏，而要由专门处理俱乐部事务的“干事”负责登记、购买。万一上座率不佳，俱乐部就会动员粉丝购票支持。在大阪宝冢剧场首演之后，粉丝还要伴随剧团前往东京宝冢剧场声援明星演出。
就这样，学校、剧团、明星、粉丝构成了一个封闭的系统。宝冢还将整个剧团的经营活动进行了垂直一体化。所有剧团创作都是由宝冢歌舞剧团内部的编剧、导演、编舞来完成，演出版权也都属于剧团所有。制作部分，包括道具、服装、灯光、音响由宝冢舞台股份有限公司承担。演出部分，包括广告、票务、剧场经营等由阪急电铁歌剧事业部负责。
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阿迪达斯董事会决定选择外部空降CEO来执行“立新”战略计划。外来者没有历史包袱，可以大胆变革，而罗思德正好以强势和清晰的战略执行能力见长。他在到任后继承了立新战略的三大方针，速度、核心城市和开源。但为了落实三大方针，罗思德又提出了立新战略实施的四大加速器，分别是产品组合评估、北美优先、一个阿迪和数字化。
罗思德认为，随着健康生活方式意识的强化，人们会增加体育消费，办公室休闲装的市场也在增长。因此，整个体育用品服装市场仍然会保持加速增长。罗思德说，如果市场增长只有2%，公司的战略就应当是利用财务杠杆提高利润和寻找更大的市场。但如果市场增长5%，那么战略就是让企业在市场上占据前列，因为市场在那里。
回顾阿迪达斯的5年战略计划，除了运营卓越的追求之外，其重点是在运动产品的时尚化。最为成功的洞察实际上有三个，全球时尚一体化，开源的时尚和数字化传播。这三大要素结合起来，为阿迪达斯带来了一段持续的竞争优势。我们也要注意到，时尚化的趋势代表着定价压力比较小，从而使得阿迪达斯的毛利率超过了耐克。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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2014年，阿迪达斯的处境变得比较糟糕，前有耐克压制，后有安德玛追赶。2014年第四季度，阿迪达斯出现了大幅亏损。在北美市场则输给了安德玛，第一次落到了第三的位置上。
种种情况表明，阿迪达斯当时执行的竞争战略出现了问题，只有通过激烈的变革和创新才能重新获得竞争优势。2015年，阿迪达斯推出了新的5年战略计划，称为“立新”——（Creating the New）全球战略框架。这项计划的目标是在2020年前销售收入每年增长10%，利润增长高于销售收入。
为了实现这些目标，阿迪达斯提出了三大方针，速度、重点城市和资源开放。
速度是指通过技术创新大幅度缩短产品的生产周期，加快产品上市，提高应季新品比例，提高顾客定制化比例。
重点城市是指将销售和市场营销活动聚焦全球六大重点城市：纽约、洛杉矶、伦敦、巴黎、上海和东京。
资源开放是指阿迪达斯与来自工业、体育和娱乐领域的外部合作伙伴以及消费者之间达成产品设计的开放式合作。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
本期节目讨论美国晨星公司的自我管理，这是一家没有经理的企业，公司只有一位总裁作为企业的法定代表人，其他全体成员都不分等级，也没有头衔以及与等级相伴的特权。
我们从日常经验中可以知道，这样的组织在现实中是非常少的。从员工的立场来看，没有上司指手画脚当然好。从股东的角度来看，不需要中层管理者，可以节省大笔的费用。
但这样好的事没有人做肯定是有原因的，没有管理层，企业在实际经营中必然会遇到许多困难。一本厚厚的管理学教材，很大的篇幅就是讲管理层的作用，以及如何发挥管理层的作用，调整管理层与员工的关系，提高组织的效率和效能。
不过，也正为因为没有管理层的组织非常少，晨星公司得到很多报道。2011年，哈佛商业评论将晨星公司作为封面报道。2016年以来，一批主张员工自我管理的商业书籍上市，几乎每本书都会提到晨星公司的案例。我们接下来将介绍晨星公司如何实施自我管理，特别是它如何用自我管理工具CLOU来替代传统的管理职能。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
劣后是优先的反义词。在分配上，劣后意味着在风险承担上居于最前，在收益分配中居于最后。在企业里面，为了获得超额利润的分配权，万科采用了管理层作为劣后收益人的制度，不过在超额利润部分，管理层拥有更高比例的分配权，以此平衡劣后责任。
房地产项目管理比较规范，单位性比较强，适用使用以项目跟投为机制的劣后分配。让管理团队和员工参与项目投资，作为跟投人。当项目收益低于10%，跟投人的投资赔给股东，当收益为10%~25%，双方同比例分配利润。当利润在25%以上，则跟投人可以获得1.2倍的利润分配。由于跟投人对项目风险和利润更加了解，劣后设计既可以防止信息不对称造成股东损失，又可以鼓励项目团队争取超额利润。
劣后收益是从金融领域中私募基金合伙人那里学来的分配方法，跟投制度在美国房地产公司的项目管理中采用，这两项经万科引进之后，国内主要的房地产开发商都开始使用，在资金回收方面效果特别显著。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
新加坡人民行动党组织设计的重点是干部党员制度、精英直升领导层的机制和集选区的选举制度设计。本期我们继续讨论PAP的组织设计与组织控制。除了党内控制，我们还会讨论PAP包括利用执政党的优势对社会基层进行组织设计和实施组织控制。
需要说明的是，像集选区这样的选举制度设计不属于PAP的党内组织设计，但它是PAP通过政治影响力强行实施的一种政治制度，我们将它作为PAP的党外组织设计。除了集选区之外，党外组织设计的另一个重要方面是基层政府组织。
PAP设计了许多机制对社会基层组织的控制。控制社会基层组织的目的有三个，保证PAP选举胜利，吸引社会基层的领导人才。排除反对党的影响。
新加坡社会基层组织包括人民协会、社区中心管理委员会、公民咨询委员会和居民委员会。听上去这些是半官方组织，但它们实际都是政府组织，由政府总理公署直接领导。任何党派的党员，包括PAP在内，在这些机构中不得以党员的身份活动。因为它们是非党派的政府组织，可以吸收那些不愿意加入PAP的当地有影响力人士，帮助PAP监督和排斥反对党的活动。
人民协会是最基层的政治组织，PAP是不允许反对党插手的。通常本选区当选的国会议员会出任本地人民协会顾问，实际上就是人民协会领导人。早期，PAP没有明确人民协会这类基层组织的性质。后来，出现了反对党在某个选区获胜的情况。当选议员自然也想像前任PAP议员一样，出任当地人民协会的顾问。这一要求遭到PAP的拒绝，PAP决定通过议会决议将这类组织宣布为政府机构。既然是政府机构，当然只有政府有权使用。
1994年，反对党议员詹时中在议会预算案辩论中质问政府，人民协会每年预算1.32亿元，何以完全为PAP利益服务。政府方面回应说，人民协会是协助政府与居民联系，解释政策与计划的机构。如果允许反对党议员担任人民协会顾问，则会破坏这一目的。在现实中，当反对党议员需要使用社区改善项目基金为投票给他们的居民谋福利时，反而需要领导基层组织的PAP顾问批准。这样，PAP通过将基层组织政府化，切断反对党与基层的联系。
党内控制方面，干部党员制度规定由中央执行委员会任命所有的干部党员，这样做，可以最大限度保证党员大会的选举结果符合中央执行层的期望，保证党的核心领导层的意志能够实现。有意思的是，新加坡反对党普遍也采用干部党员制度，他们的理由也是一样，认为这项制度的确能够保证党的集权领导。
党内控制方面的另一项特色是对党的基层的控制。这是源于PAP的历史教训，在上世纪60年代的一次政治斗争中，有一半以上的党支部和李光耀为首的中央执行委员会没有保持一致，导致了党内团结的危机。之后PAP高层采取了一些限制支部政治能量的组织设计。
精英主义的一个弱点是不能容忍失败，一旦失败，其合法性就不存在了，这会导致政府倾向于采取保守的决策。表现在今天的新加坡，就是PAP的主张缺乏以往那种能够凝聚国民意志的影响力。在一定意义上讲，这是PAP执政过于成功的结果。新加坡在实现了加入发达经济体的目标之后，整个社会出现了失去方向感的危险。
第四代PAP的一个重大挑战是如何建立一个得到全民认同和支持的主导方向，能够清楚地定义新加坡在整个国际政治经济体系中的位置和实现国家目标的路径。PAP未来的组织设计和组织控制将受到它的政治主张的影响，组织变革的压力不仅来自党外，同样也来自党内。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
PAP是新加坡人民行动党的英文缩写，它是世界上最成功的政党之一，自1959年以来已经连续执政60年，而且每次大选都获得压倒性的国会席位。PAP成功的原因有很多，本案例从组织设计和组织控制的角度来分析PAP的组织理念和实施。
作为政党，PAP的目标是争取本党在大选中取得胜利，最好是大比分的胜利。为了支持这一目标，PAP需要有一个组织设计和组织控制的方案，动员党员的力量和贯彻党的意志。PAP组织设计的基本原则是精英主义，国家只能有一个执政党，执政党领导层必须由社会精英构成。组织核心领导层不仅要得到党内支持，也要得到全国民意的支持。在党内，PAP基本的组织设计是中央集权和干部党员制。
1984年之后，PAP认识到，新加坡选民固然希望PAP继续执政，但也希望给PAP一些限制，这意味着将来PAP不可能总是在所有选区中获胜。同时，在每个选区平均配置资源对PAP来说也并不符合效率最优的原则。在PAP看来，只要选民支持PAP执政，那么这一心理就是可以利用的。这样，问题就变成了如何让选民只选党而不选人，用党的威望和资源将候选人送进国会。
PAP第二代领导人找到的方案是利用执政党的地位改变选举制度，建立集选区制度。集选区是相对于单选区而言的，单选区是指一个选区选出一名国会议员，而集选区是指一个选区选出4-6名议员。他们必须来自同一政党，其中包括至少一名少数族裔。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
在上期节目中我们提到台积电如何确定专业代工路线，建立以信任为核心的供应链价值主张。本期我们讨论如何将信任从一种主张落地为现实的能力。
为了实现供应链上的新价值主张，台积电还有三大考验，首先是生产能力要过关，要达到世界级先进制程，其次是要为芯片设计公司提供额外的工艺能力，创造能够提高客户粘性的附加价值，第三要让芯片设计公司不担心利益冲突，这样才能获得先进制程的订单。
1988 年，张忠谋从之前自己任职的美国通用仪器公司挖来总经理戴克，两人又通过私交将新任英特尔公司总裁安迪·格罗夫请到台湾参观台积电。英特尔当时准备将主要资源投入产品研发而不是扩大产能，这就给台积电创造了承接部分产能的机会，包括英特尔不愿意自己生产但又不想放弃的代工订单。
格罗夫同意向台积电分发部分订单，但台积电还必须满足英特尔在生产上的要求。格罗夫的自传名为只有偏执狂才能生存，书名充分反映了他的个性。英特尔在生产质量和保障上的要求堪称苛刻。英特尔派出专家对台积电进行生产检查，列出了200 多个缺陷要求立刻改进。
英特尔看上去极为苛刻的要求正好反映了集成电路从实验室产品到商业生产之间的差距。张忠谋决心利用这个机会改进生产，几周之后，台积电将生产缺陷的数量降到了 4 个。张忠谋由此在台积电内部建立起生产作业的高标准，这就是他所谓的绝对世界观。除非做到世界一流，否则 台积电就没有生存机会。
英特尔给台积电带来的不只是订单，通过了英特尔的技术认证相当于给台积电发放了全球质量认证证书。凭借这份证书，台积电开始获得硅谷芯片设计公司的订单，其中最著名的一家就是通讯芯片设计公司高通。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
1987年，台积电宣告成立。总投资2.2亿美元，政府出资48%，荷兰飞利浦公司出资28%，其余投资来自本地企业。张忠谋回忆说，政府出动三位部长帮助台积电争取投资，他们说服台塑创始人王永庆出面支持，总算有7家本地企业参加。有意思的是，投资台积电的本地企业里面没有一家和半导体产业有关。台积电研究者张肇壮说，“这虽然很反常，但不是不能理解“。因为筹资文件中没有清楚地说明公司拥有怎样的技术和市场前景如何，而以当时台湾的人力资源和技术积累，台积电的成功几乎是不可能的。本地的半导体专业企业没有必要冒这个险，何况他们也不了解张忠谋。
台积电当时能够找到的代工服务对象，是一些无工厂芯片企业。上世纪80年代，全球大约有50家半导体公司被称为“无晶圆厂半导体制造商”（fabless semiconductor）。它们设计具有特殊用途的芯片，但真正生产这些芯片的却是Intel、IBM等半导体巨头。巨头们制定了条件苛刻的协议。无工厂芯片企业在生产上优先级靠后，还要求获得这些客户设计的芯片使用权。如果一家无工厂企业的产品大获成功，巨头们就会推出一款相似的芯片，用自己的品牌参与竞争。由于拿不出投资建厂所需要上亿美元，这些无工厂芯片企业只能忍受苛刻的条件。
在台积电眼中，这些企业是自己的市场机会。它提出的价值主张是，我们投资生产线，你们设计和销售自己的芯片，我们负责所有芯片的生产，不会和你们竞争。尽管台积电在生产技术上远远落后于市场领导者，但它的独特价值主张却能够吸引客户。
向台积电下订单的有许多后来芯片产业中的领导企业，包括高通、博通、英伟达和ATI、美满电子科技、阿尔特拉等。英伟达CEO黄仁勋说，他们起初就是和大企业合作，很担心双方合作时的利益冲突，台积电给了我们一个完全不同的选择。台积电的合作动机很单纯，双方都面临着激烈竞争，只有我们成功，他们才能成功。斯坦福大学工程学院主任James Plummer说，张忠谋改变了半导体行业。现在，创业企业有几百万美元就可以开业了，过去他们需要几亿美元。
在回顾台积电的历程时，张忠谋特别强调了经验和信任的重要性。如果没有在德州仪器担任副总裁时获得的产业经验，张忠谋很难坚持台积电形成世界级制造能力和大规模商业化生产。台积电前三任总经理都是美国人，而且是当时现任的美国半导体企业高管。花在这些人身上的薪酬和福利高得惊人，如果没有行业经验，很难理解这种花费的合理性。对于张忠谋，这些选择却是台积电作为供应链上的新企业必须支付的代价。因为晶圆代工决定着芯片企业的产品质量，而生产过程是相当复杂和高成本的，双方的信任成为合作的必要条件，有助于芯片企业降低风险。在初期，熟悉的面孔可以极大地降低信任的成本。可以说，台积电命运的转折就来自这些熟悉的面孔。
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张一鸣“希望给员工更多的上下文而不是分解任务，我写我的目标，看到我的目标，他们写自己的目标，我一般很少去改他们的目标，我会做一些补充。”
字节跳动没有采用KPI，“KPI实际上是为了降低执行人对目标的理解难度。好的做法应该是让他真正理解这个目标，而不是降低他对这个目标的理解。”张一鸣希望员工自己找数字来指导和度量自己的工作有效性。这样做对员工的能力要求更高，等于用人才来替代流程。只要知道目标，结合常识就可以行动。用张一鸣的话来说，“公司的核心就是和优秀的人做有挑战的事。我希望这个能够成为我们的雇主品牌。”
不做复杂流程设置，而采用目标对齐的方法，字节跳动用OKR来代替KPI。所谓OKR，英文是Objectivesand Key Results，也就是目标和关键成果，这是像Gooe这样的公司用来替代KPI的工具。OKR和传统KPI的主要区别是强调目标优先于数据指标，因为环境可能改变，坚持指标会变得很荒谬。OKR的另一个特点是让整个组织所有成员的目标联系起来，也就是字节跳动内部所说的对齐。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”。
护理是现代医疗服务的核心部门，通常占医院技术人员的一半以上。传统的护理管理强调护士执行医嘱和做好病人的生理护理。浙江大学邵逸夫医院引入全身心护理模型，将护理工作由单一的疾病护理转向以病人为中心的整体护理，支持护士从病人整体健康的角度来思考自己的行动。
邵逸夫医院强调护理工作独立的价值创造能力，护理团队拥有自己的愿景、使命和价值观。为了提高护理团队的成员素质和任职稳定性，邵逸夫医院对护理工作重新设计，创造了一些新的、独特的护理角色和制度。例如，邵逸夫医院为护理团队设立了新的岗位，像是全科护士和专科高级护士。
1999年，邵逸夫医院在国内率先设立高级临床专业护士岗位。医院当时的管理方美国罗马琳达大学医学中心负责提供培训。第一位高级临床专科护士胡宏鸯师从美国资深肠造口治疗师学习造口伤口失禁的专科护理。2001年，罗马琳达大学医学中心专家还专程到邵逸夫医院支持胡宏鸯在全院范围内开展造口和伤口护理宣教。
早期，专科护士的理念难以得到治疗医师的认可。胡宏鸯曾经参与一例由外院（嘉兴市中医院）医生发出的造口并发症护理会诊。这个病例叫做“回肠造口凹陷，周围皮炎”。肠造口，是将肠道直接引到体表所形成的开口，也称人工肛门，病人的粪便由造口排出体外。
造口是通过手术形成的，如果发生造口凹陷，就会产生粪水渗漏，造口周围皮肤受到腐蚀，病人日夜疼痛难眠。胡宏鸯使用了一种特殊的造口袋并配合负压引流技术，有效地收集了粪便。在这一病例中，专科护士做出了独特的贡献，对治疗医师的工作帮助很大。
过去，造口护理只是肠道手术后的一个治疗环节，其价值创造依附于肠道手术本身。由专科护士提供技术解决方案意味着这项工作可以创造出独立的价值。用管理术语来说，造口护理将肠道手术价值链上的一个环节分离出来，提出独立的价值主张。对于全国上百万名造口病人，造口护理是能够影响终身生活质量的服务项目，他们的刚性需求推动了高水平的造口护理市场的形成，邵逸夫医院的造口护理逐渐成为一项品牌性的医疗服务。
护理是专业性工作，不同医院的工作规范是一样的。邵逸夫医院能够做到护理工作的新设计，主要的动力来自护理管理理念上的变革。医院承认护理工作的独立价值，将护理工作的价值创造与护士个人的职业发展联系起来。护理工作的新设计回应了病人对医疗服务的新要求，紧密围绕着减轻病人痛苦和促进康复的工作任务，形成提供世界一流健康照护的内在激励。
护士短缺和护理质量下降是全球性的挑战。除了提供有竞争力的薪酬和护士关怀，邵逸夫医院的理念更加强调为护士提供一个体现职业和个人双重价值的工作环境，激发护士的职业荣誉，促进高质量的护理服务工作稳定。邵逸夫医院的护理团队包括近2000名护士，本科学历占97%。在2016年的一项调查中，邵逸夫医院护士满意度达到85%，离职率只有3%，行业普遍为10%。从这些数据来看，邵逸夫医院的护理工作设计的确呈现出得到验证的积极效果。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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美国达乐公司成立于1939年，总部位于田纳西州。达乐的英文是dollar general，品牌名称中含有dollar字样，往往代表廉价。达乐品牌中的dollar这个词反映了它的前身，是一家一美元店。
传统上，1美元店销售的是非生活必须品，比如糖果、玩具之类，这也是我们一般对1美元店或10元店的印象。达乐却和它们不一样，它销售的主要是日用生活品。也就是说，达乐在当地是为了满足居民对生活必须品的需要。这听上去有点奇怪，美国有很多大型连锁超市，像沃尔玛等，达乐有什么本领和沃尔玛竞争，顾客为什么会到达乐店里消费？这就要从美国超市服务的分布谈起。
达乐的主要顾客是年收入低于4万美元的家庭，而Costco的顾客家庭年收入在7万美元以上，沃尔玛大约在5万到6万之间。廉价是达乐最大的卖点，或者换个说法，达乐是廉价版本的沃尔玛。
与沃尔玛相比，达乐掌握了服务低收入群体的窍门，能够在沃尔玛无法生存的社区开业经营。便利是它的主要价值，达乐在美国的店面数量已经超过了麦当劳，据统计，75%美国居民周边5英里范围内有一家达乐，而沃尔玛的这一数字只有37%。2011年到2018年间，美国的1美元店已经从2万家增加到3万家。值得注意的是，在此期间，经济一直处于增长期，失业率保持在低水平，家庭收入在上升。但家庭间收入差距正在拉大，低收入群体手边的钱只能支付1美元店的商品。用媒体的话来说，1美元店是我们时代里面对收入不平等有最着深入理解的企业。对于低收入消费者，达乐提供了一种更准确的服务，并用系统的业务设计来支持能够打动这一消费者群体的价值主张。
2020年，在美国财富500强排名中，达乐排名112，另一家1美元连锁店美元树排名131。这个排名数字可能比较抽象，不过紧跟其后排名114位的是大家都熟悉的品牌，星巴克，全球拥有3万家店面。财富500强是以销售额来排名的，达乐和美元树的排名结果自然会让我们对1
美元店的销售能力刮目相看。在达乐店，顾客单次消费一般是13美元，而沃尔玛的单次消费为40美元。凭借如此低的客单价而能够在财富500强排行榜上占据靠前的位置，可见其销售能力和在顾客眼中的价值。
干嘉伟在阿里巴巴和美团都担任过高管职务，并且取得了非常耀眼的成就。他在离职后很愿意和大家分享自己管理的经验和体会，向我们提供了许多理解管理工作和管理者的素材。
我们将主要按照管理的职能来讨论他的管理经验。比如在计划与决策部分，他所负责的销售是结果客观和定量化的，那么他如何分析和诊断问题就是很重要的。因为竞争对手同样非常努力，这时候管理者对行业问题的洞察能力就是非常重要的。沟通和激励也是管理者非常重要的能力。
干嘉伟是阿里巴巴第67号员工，副总裁，著名的中供铁军代表人物。所谓中供铁军是指阿里巴巴在开始做网上B2B电商业务时，因为顾客不了解电子商务而建立起来的直销团队。当时阿里巴巴的产品叫做中国供应商，目的是帮助中国企业通过网络渠道实现海外销售。
铁军的意思是指这支团队做到了超出人们意料的业绩，这就是中供铁军名字的由来。它的核心特点有两个，一是直销，通过拜访顾客、面对面的服务来达成交易，二是销售团队管理特别出色。
2011年，干嘉伟加入美团，担任COO，他最重要的工作就是领导美团的地推团队。所谓地推，是指互联网公司采用线下直销的方式增加顾客数量，曾经是O2O模式的核心要素。
这里面有一个小小的矛盾，互联网本身是通过技术来替代人力，提高效率。但早期顾客要么没有互联网业务体验，比如线上推广可能根本接触不到餐厅负责人，还有的企业负责人对互联网产品缺乏信任。因此互联网创业企业不得不用地推这种相对原始的方式让顾客建立信任，帮助顾客在自己的产品或平台上创造价值。
在O2O流行的时代，地推的能力决定了企业的命运。美团创始人王兴非常欣赏阿里巴巴的中供铁军，认为干嘉伟是主持美团地推业务的适合人选，经过六次邀请，终于获得成功。
干嘉伟加入美团的时机并不好，当时团购市场的泡沫开始破裂。著名的团购企业像拉手网、24券已经到了资金链断裂的时候，美团也非常困难。干嘉伟在加入美团之前问王兴，公司的资金能够支持多久，王兴的回答是12-18个月。
干嘉伟又参加了美团的销售会议，花一天的时间跟着销售人员拜访客户。他认为，有一年的时间就能够极大地改进美团的销售管理，实现期望的、在全国市场取得第一名的业绩目标。
环境在变化，宝洁擅长市场调研，但它所定义的调研主要是基于对电子商务之前那个年代消费者行为的洞察。在电商时代，除了理解消费者的线下行为，更多的增长机会来自对消费者线上行为的理解。
线上消费者行为的特点是碎片化，相对而言，宝洁过去从碎片化活动中获得数据的能力并不突出。对线上消费者行为数据的收集和分析，也就是大数据分析能力主要在电商平台和社交平台，这些平台不仅拥有数据，也最早通过分析数据获得收益。
这样一来，宝洁就不再拥有过去所享有的市场调研和消费者洞察方面的优势。电商对宝洁的冲击更多的不是渠道，而是消费者行为的失踪。营销服务机构Socialbeta作者何夕在其独家撰稿的《宝洁的底气》一文评价说，宝洁无法从数据上理解中国消费者了。它的创新失去了焦点。
近年来，美容护理习惯升级，护肤、美妆、男士护理等品类成长性较美发、洗浴等基础护理更高，而宝洁在这一成长性品类上反应比较慢，实际上已经破坏了自己一向的把握消费趋势业务原则。既然宝洁产品不能满足新一代消费者的需要，而超市货架又被传统品牌占领，消费者他们自然会转向电商平台上的其他品牌。
据何亚彬披露，2016年之后，来自小品牌矩阵的新产品对宝洁增长的贡献超过了80%。宝洁大中华区副总裁柯兴华也说，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况。他说，在创新产品上，我们有足够的存储量。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
在业绩连续15年增长之后，宝洁中国由于忽视了中国市场消费升级的步伐和移动互联网的潮流，导致了竞争力的衰落。2014年、2015年，宝洁中国的销售额连续下降。
2005年，宝洁旗下品牌还保持着超高端的定位，价格是同品类平均售价的2.5倍；但10年后，宝洁产品的价格就只比行业平均售价高那么一点点了，甚至在某些产品上低于该品类平均售价。 “宝洁产品定位上感觉不那么精细，能用，但不会带来额外的满足感。” “额外的满足感”很重要，它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩，以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。
当然，宝洁的问题不仅发生中国市场，也是全球性的。它更多通过收购，扩大市场占有率，形成对超市和渠道的垄断优势，而不是靠本身的产品创新来实现销售收入。宝洁营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞和倒退。2016年宝洁销售额好不容易才重回到2006年的水平。为了保持利润，宝洁一度甚至降低了研发在营业收入中的比例，这当然是一种近乎自杀的行为。
在中国，宝洁的问题主要表现在慢，产品创新慢，渠道变革慢和产品升级慢。正如前面所提到的，缺乏额外的满足感，这说明宝洁习惯了全球化时代低成本、规模化满足大部分人需求，无法适应无数顾客无数个性化的需求。
1988年，宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔建立了一家合资公司——广州宝洁有限公司。同年10月，第一批海飞丝洗发水产品下线，它至今仍然是中国销售最好的洗发水产品之一。1988年，一瓶300ml海飞丝的价格是19元，而当时人们的月工资不过100多元。如此高的相对定价并没有阻止消费者的热情，海飞丝迅速打开了中国市场。洗发水产品是宝洁在正确的时间里所做的正确的产品选择，这一成功案例使得宝洁的市场调研方法在中国市场上获得了极高的声誉。
除了合资企业的中方伙伴广州肥皂厂这家国有企业之外，宝洁在建立合资公司时还引入了一位香港的战略合作伙伴，这就是和记黄埔，和记黄埔占合资公司近20%的股份。它本身是香港地区最成功的企业之一，同时也是一家现代化运作的企业。与宝洁相比，和记黄埔对内地的政策、政府和消费者都更为了解，可以帮助宝洁减少决策的风险。例如，在宝洁投资初期，由于中国实行严格的外汇兑换政策，获得投资所需要的人民币相当困难。和记黄埔在内地有多项投资，曾经帮助宝洁筹集投资所需的人民币。
1998年，宝洁进入中国10周年。公司销售额突然出现了倒退，而且幅度很大。随后两年，情况继续恶化。由于长期保持高价格和偏向现代零售渠道（如沃尔玛和家乐福），对传统的批发渠道不够支持，本土厂商抓住机会快速成长，争夺宝洁的市场份额。第一家冲击宝洁市场的是奇强洗衣粉，这是一家位于山西运城的企业。
参考教材
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
维吉达尼主要经营新疆的农产品，通过网上销售的方式为维吾尔族农户生产的传统农业产品寻找市场机会。维吉达尼的特点是擅长运用社会化营销方法，在农产品的生产、农户的家庭与消费者之间建立起情感上的联系。
刘敬文说，“农产品和工业品不一样，工业品像苹果手机要费很大劲才能让它拥有生命，而农产品本来就有生命……是人和自然相互沟通的产物。”刘敬文媒体出身，讲故事是本行。创业团队介入农产品销售之前多数都有农户调查访谈的经验，他们了解生产这些农产品的人家。就这样，讲故事成了维吉达尼的第一个禀赋，“好的农产品，有了好故事，才能让消费者获得最大满足。”
维吉达尼的创业团队有过社会工作的经验，他们将这一经验移植到干果采购，以媒体化的形式呈现。他们定期探访维吾尔农户，建立农户档案，将农户和产品的信息发布给消费者。维吉达尼在寄出的每一份产品里，都有一张“农户身份证”。客户能够知道这个产品是谁种的、谁晾晒的，有着怎样的故事。
产品会附上一张用农户照片制成的明信片，上面印着一句农户的维语签名留言：比如“爷爷说，好脾气才能种出好果实，我想让你们尝尝爷爷的好脾气。”还有更加文艺的版本，“漫天黄沙的天空，繁星密布的天空，都是我家乡的天空，”等等。
刘敬文说，“消费者如果仅仅买东西，是不够的，因为他对土地、对食物背后的状态很不了解……消费者要参与到整个品牌的过程当中来。”
“在产品里面放一张农户的照片，附一句温暖的话，很多客户收到之后都会给农户们回信。而农户们收到千里之外、他们完全没听说过的地方寄来明信片，也觉得自己的劳动得到尊重。”
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除了自有品牌，建立新的行业标准也是体现价值主张的有效方法。当然，要想在超市这样成熟的产业中建立新标准，难度还是比较高的。
盒马提出了一项名为日日新的食品标准，它是指为了保证食品的新鲜，对部分食品采取只售卖一天，没有卖完的食品则下架销毁的做法。盒马承诺只销售当天供应的牛奶，为此将一周7天供应牛奶的包装用不同的颜色加以区分，以取信于消费者。
日日鲜产品包括鸡肉、猪肉、果蔬等项目，如果能够和独特采购渠道结合，可以为顾客带来明显的增值。但目前来看，鲜度的概念要得到消费者的认可仍然需要努力。2018年底，盒马鲜生上海区大宁店发生的日期标签门事件，涉及的品类就是日日鲜。
盒马实现了全国范围大部分品类的全自动补货。所谓全自动补货，就是没有人工干预，依靠数据和算法来补货。尤其是生鲜，完全做到了全自动补货。在缺货之前会报警，系统自动订货，重要的品类响应时间控制在秒级。这一能力对于控制损耗、降低缺货率都起到了巨大的作用。CTO王曦若认为，盒马最强的是供应链，它能够做到实时精准的库存、自动补货、秒级反应，而且实现了业务和财务的一体化。
王曦若来自天猫，但盒马的供应链完全是重新设计的。她认为，做生鲜供应链一定要紧贴业务场景。盒马的整个流程，包括仓的设计，冷链加工中心，整个体系都是基于盒马业务场景而搭建的。建立这套供应链体系以后，就能够掌握对成本的控制。而只有控制住成本，零售企业才能灵活地组织好营销活动。
盒马供应链体系的目标是精准和稳定。为了说明盒马供应链的控制能力，王曦若举了一个例子，库存和流量之间的精确匹配。流量是盒马可以自主控制的，库存的精准则依赖于数字化的管理。比如下午3点发现某商品库存过高，可以通过调整给这款商品更多的流量，促进销售。如果库存低，也可以把替代品往前放。像日日鲜产品必须当天卖掉，就特别需要库存和流量实时匹配。每年双11这样的大型促销，需要提前做业务计划，每天分配销售金额，比如这一天要做100万，那这100万对应的流量等资源就要提前准备好，还要按照各个时段和坑位进一步分解。
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2016年1月，盒马鲜生第一家店，上海金桥店开张。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物。不过，对用户带来最大程度差异化体验的是，是盒马在超市中设置了极大的用餐区，差不多占店面的13/。
用餐区提供的是餐厅级别的加工，而不是微波炉加热，这是之前从来没有的做法。过去有的超市的确会设用餐区，但位置很小，主要为购买盒饭的顾客提供方便。 为什么会在2016年出现这样一种看起来有些奇怪的商业形态？阿里巴巴为什么要支持这样的创意？
这要从阿里巴巴CEO张勇的工作谈起，作为阿里巴巴集团CEO，张勇每年必定要问自己的两个问题之一是，今年我为集团养了哪几个新业务？像阿里巴巴这样的上市公司、大型企业，资本市场对企业业绩增长的要求非常高。
由于企业规模已经非常庞大，要想实现长期的增长，必须不断有能够让行业产生颠覆性改变的新业务。张勇在湖畔大学讲课时说，作为大型企业，一定要过几年有新东西冒出来，可以是商业，可以是技术，也可以是两者的结合。
2015年，当张勇和盒马鲜生创始人侯毅开始讨论这个项目时，张勇心中所考虑的正是如何为阿里找到新的业务增长机会。当时，阿里巴巴已经意识到线上增长必定会放慢。他们的判断是，线上零售的比例大约为20%，经过众多企业的耕耘，这部分市场已经接近饱和。未来的机会是在线下的80%，如果能够在这个市场中取得突破，那么再造一个阿里巴巴也是完全有可能的。这就是马云所谓的新零售背后的动机，将电子商务的模式引入线下商业。
马云和张勇并不清楚新零售是什么，但这一点也不重要，重要的是阿里巴巴不能错过这一市场机会。从2014年起，阿里巴巴在零售产业投资750亿元，投资和收购对象包括银泰百货、苏宁、三江购物、联华超市，高鑫零售，光是收购高鑫零售就花了接近200亿。
高鑫零售这个名字可能很多人并不熟悉，但它旗下的欧尚、大润发超市知名度很高。这些收购和投资对象都是知名的零售品牌，从这些投资来看，阿里巴巴当时想的还是所谓的赋能或改造，将强大的电子商务功能加载到现有的零售系统上。
侯毅提出的是另一种思路，从头开始，建设一家以APP为核心的、但又以线下服务作为展示和获客渠道的零售企业。侯毅前一份工作是京东到家的负责人，这个业务是指从便利店、药店等将商品送到附近用户的家里。
到家服务不光要解决最后一公里的送货，还要考虑如何找到用户，如何让用户愿意下单。由于工作性质，侯毅很早就已经认识到线下实体店对线上零售的意义。他认为，线下店可以让用户有直观的体验，为线上成交导流。但当时现有的线下店难以与线上实现一体化，导致物流成本过高。
在2019年的一次讲演中，侯毅说，很多传统零售业都做了线上销售。一个超市连接好几户到家APP，也的确增加了一些销售。但是超市往往发现，为了实现这些销售所发生的拣货、打包、配送成本远远高于毛利。
与其对线下店进行改造，不如直接建立一种新型的线下店，从开始就按数字化管理需要进行定制，围绕用户的线上购买需求重新设计超市购物体验。这样做的好处很明显，没有历史负担，不必顾忌已有的品牌形象和服务承诺。零售业务的权力从一开始就完全掌握在以线上交易为业务核心的管理团队和技术团队手中，避免了改造传统企业中由于人员背景不同所带来的问题，破除传统零售管理者对线上交易的陌生或抵制。
这份创业计划吸引了张勇，如果成功，那么阿里巴巴的新零售不仅有定义，而且还有了线下的样板。张勇和侯毅经过多次讨论形成了盒马的经营标准。基本的思路是利用线下门店激活线上订单，成功的标准是不需要外部流量，只靠线下店向APP引流就能够生存，而且线上订单的数量必须大于线下订单，送货时间不超过30分钟。
将送货时间定在30分钟，是因为当时生鲜送货普遍是第二天送到。就这样，他们讨论出阿里巴巴新零售的基本框架。简单地讲，开一家带APP的线下店，一半以上销售来自线上，30分钟到家服务，并且，重要的是，不需要阿里巴巴提供流量支持。
2016年1月，盒马在上海金桥低调开出第一家店。创始人侯毅被问到与阿里巴巴的关系时，只能含糊其辞说，“没太大关系”。可见当时阿里巴巴的慎重态度。直到一年后马云和张勇出现在店里做官方宣传，盒马和阿里巴巴的关系才公开。
[i] https://www.chainnews.com/articles/060203966861.htm
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本案例主要涉及特斯拉的产能管理和生产组织，特别是围绕特斯拉model 3的生产所发生的一系列问题，生产速度太慢，不能满足订单需要。
我们将要讨论的主题是，特斯拉所遇到的产能问题在汽车产业中是正常的吗？特斯拉如何看待产能不足的挑战，以及特斯拉在生产组织上的选择与它的市场战略之间的联系。
汽车企业通常为如何取得订单而发愁，但特斯拉的挑战却是如何尽快生产出足够多的Model 3电动车，缓解订单积压。
一般来说，汽车制造商依赖成上千万的供应商提供配件服务，比如挡风玻璃雨刮制造商、电子设备制造商。马斯克却认为，这种模式只会导致成本超支，而且生产的产品也很平庸。2015年，马斯克决定自己制造每一个组件，甚至是供应链上最复杂的组件。这就是所谓的垂直整合生产。像电池、电机电控这样的占到成本30%以上的核心产品自己生产并不奇怪，但特斯拉将其他汽车厂通常外包给协作厂的众多组件也由自己生产，这出乎所有人的意料。
特斯拉原本希望Model 3的产能可以在2017年年底前达到每月2万辆，但在最后3个月中特斯拉一共只完成了2425辆Model 3的交付。CEO马斯克承认遇到难以克服和生产困难，他不无夸张地称之为该公司面临着一段长期的“生产地狱”。生产地狱这个说法不胫而走，所有人都知道特斯拉遇到了麻烦。
垂直整合生产有助于特斯拉形成不同于竞争对手的成本结构和价值主张。我们也可以换一个角度来看，传统汽车厂商的生产效率已经达到接近完美的水平，这是多年来持续改进的结果，其代价则是改进速度和效率降低，产品变得越来越相似。如果特斯拉采用相同的生产方法，其产品的差异化将受到限制。在重新设计生产流程的背后则是新的设计理念和产品战略。同样是机器人，传统汽车生产侧重考虑用机器来替代人工，而特斯拉的车间却强调基于人工智能的数据采集和分析。
2018年，特斯拉Model 3曾经被美国权威的汽车评级媒体《消费者报告》评为不推荐车型，原因是刹车距离过长，比期望值多了6米。如果是传统汽车厂商，这样的问题是很难解决的，除非让这些汽车回厂修理。但马斯克表示，刹车距离的问题可以通过调整ABS校准算法来解决。也就是说，用户只要将汽车软件升级就可以，其操作像手机系统升级一样便捷，而不再需要返厂维修。
汽车软件远程升级OTA是特斯拉首先提出的技术方案，汽车在出厂后仍然可以持续获得软件更新服务。这次，特斯拉通过软件升级解决了刹车距离的问题，将刹车距离缩短了6米，经过检测合格，消费者报告将Model 3重新列入的推荐车辆名单。《消费者报告》的汽车测试部门总监JakeFisher说：“我在这岗位工作了19年，测试了上千款车型，第一次见识到有车能通过无线升级来大幅度地改善性能表现的。”
除了刹车，特斯拉还通过软件升级改进了消费者报告所批评的风噪和行车振动。通过软件来管理和升级汽车的机械性能，提供持续的监控和服务。这是特斯拉与传统汽车产业相区别的一个显著的价值主张，向消费者传递出数字化时代电动汽车独特的品牌价值。这一品牌价值的实现离不开软件硬件一体的设计思路和生产能力。在马斯克看来，只有垂直整合生产才能支持企业的这一战略选择。
特斯拉曾经将每天生产1000辆作为目标，对于传统汽车厂商，这是一个非常小的数字。福特汽车公司欧洲地区CEO史蒂文·阿姆斯特朗讽刺说，福特汽车生产7000辆汽车只要四个小时。的确，从产量来看，特斯拉2019年交付汽车不过37万辆，而福特的销量是539万辆，通用汽车的销量是771万辆，与福特和通用汽车相比，特斯拉的销量似乎微不足道，但如今特斯拉的市值已经超过1000亿美元，远高于通用汽车和福特汽车之和。
闪送是一家专人直送平台，定位于速度快、安全度高，满足即时速递需求。时间是闪送的核心体验点，它的口号是“1分钟响应，10分钟上门取件，60分钟送达”。闪送起价16元，远高于普通快递公司的价格。公司向闪送员收取20%的信息服务费，通过分佣的方式获得收入。
大型快递公司采用枢纽中转运营模式，业务过程是“快递员—站点—中转中心—站点—快递员—用户”。这种做法的好处是效率高，而且规模越大效率越高，成本越低。它的缺点则是要牺牲一点速度，很难像闪送一样做到以分钟来衡量。闪送创始人薛鹏说，“顺丰也好，三通一达也好，随着规模扩大，都在朝着降低成本来控制风险，我们从服务角度，反向操作，做一个符合消费升级的、满足用户对快和安全需求的服务。”
闪送在招募闪送员时曾经以为会有一批成员来自传统外卖部门的点对点服务。结果却发现，外卖配送员很少有加入闪送配送团队的。这两种业务派单的频率和性质都不大一样。外卖以周边业务为主，闪送高管说，“外卖送货员中大部分人不适应长距离奔跑，不熟悉北京整体的路线”。外卖送货员只要熟悉了方圆5公里的范围，就可以大大提高自己的工作效率，所以外卖送货员没有激励去转做闪送这样的业务。
消费者很容易理解送货速度的差异化特征。闪送采用专人直送，外卖则是顺路并单。在外卖模式中，一次性取几单，然后一单单送。只要有一单出现问题，后面的都会受影响。薛鹏说，“我们给用户提供的是时间确定性的服务，所以我们要求每一单都是专人，一次只送一单。”［1］
闪送所满足的顾客需要与传统快递公司不同。使用闪送的个人顾客有三大特征，首先是需求高度离散，任何一个时间、空间点上，用户都可能发出需求；第二是时间敏感，用户发起需求要马上响应；第三是个性化，无法预测需要快递的商品。
闪送送货员与顾客间的信任程度相对更高，因为在闪送服务过程中顾客通常会投入焦虑的成本。在收货时，着急的顾客往往主动配合送货员碰头，以节省时间，而同一名顾客在收快递或外卖时却往往不太关心送货员如何找到自己。这意味着闪送更容易建立起品牌与用户间的密切关系。
为了提升顾客对服务的信任，闪送还在业务流程上提出了一些相对特殊的价值主张。例如与第三方信用评估机构合作，对送货员的人信誉情况进行排查。实行一对一的身份信息人工核对。在发件时，还要用人脸识别来确认是原始人接单人送货。这种监控措施对于其他快递业务并非必要，但闪送的顾客很有可能接受这类措施背后所体现的价值主张。
闪送担心巨头设立独立的直送部门，利用自己的资源优势打垮闪送。但巨头们的资源也不是无限的，何况它们本身也处于激烈的竞争中。如果核心市场受到威胁，巨头就会马上采取行动。至少在前期，闪送与快递和外卖针对的是不同的人群。例如外卖面向消费需求，而闪送以办公需求为主。同为办公需求，顺丰原有的用户基本上不会转移到闪送这样高成本的服务上来。
随着美团、顺丰、京东等开始介入同城即时物流业务。闪送的压力也在变大。像美团和饿了么介入即时物流，做跑腿业务主要为了解决非餐饮高峰期的运力闲置问题，成本相对低。饿了么则向阿里提供，三公里内的电商物流配送。闪送认为，由于能够依托外卖的配送网络，三公里圈内即时物流很可能由美团和饿了么主导。闪送在这一市场受到很大威胁，需要给自己一个更清楚的业务定义。
2019
年，于红建等高管在解释闪送模式时将即时物流分为两种，一种是拼单模式，以美团、饿了么、顺丰为代表；另一种是一对一模式，就是闪送。用他们的说法，闪送的
战略定位是“一对一急送、拒绝拼单”，与美团、饿了么、顺丰划清界限。
另一个威胁是补贴，如果巨头采用补贴的方法打开市场，闪送可能会陷入困境。不过闪送认为，这个威胁相对不大。闪送认为，个人用户同城急送是一个高度离散的业务。顾客的需求主要不是来自补贴，而企业的独特能力也不是价格，而是运力调度，比如送文件，要匹配速度快的闪送员，送蛋糕，则要匹配送得稳的闪送员。与快递业务相比，闪送顾客对服务而不是价格更加敏感。据说，闪送将补贴削减了一半以上，结果证明，个人用户对价格弹性的很低，订单量仍然保持增长。
电商物流也是闪送关注的方向，既然电商大量建设前置仓以加快发货速度，那么同城快递也会随之增长。其中有些订单可能是有情感价值的，这样的用户就有可能选择专人直送模式以体现自己的心意。现在，闪送的送货员已经达到80万人，企业客户也成为它的业务增长选择。闪送的希望是像顺丰一样形成品牌溢价，能够吸引用户将高价值商品采用闪送快递，比如奢侈品或金融机构的文件。
2013年，田惠宇继任招商银行行长。他提出了三个重要的口号，一体两翼、轻型银行和移动端优先。所谓一体两翼，是指零售金融为体，公司金融和同业金融为支持。这主要是为了明确招商银行对公业务的方向，避免内部出现混乱的理解。
比如，作为公司金融重点的供应链金融、并购金融、现金管理和跨境金融，它们的共同特点是资本消耗少。招商银行宣布，今后正常情况下售后将不再需要补充资本，而依靠利润来实现资本增加。这正是二次转型中减少资本消耗的目标。
不过招商银行更主要的挑战不是制定银行竞争战略，而是如何与新的、跨行业而来的竞争对手展开对抗。这也是招商银行零售战略在互联网金融时代所要回答的基本问题。
招商银行的零售金融可以分为五大类业务，账户管理、财富管理、私人银行、零售贷款和信用卡。其中除了私人银行需要人工顾问服务之外，其他四项，账户管理、财富管理、零售贷款和信用卡都受到以支付宝为代表的互联网金融平台的冲击。
当支付宝开始截断银行卡到商户的付款流程，采集交易双方数据时，银行认为，就算支付宝截取了客户的交易数据，但最终无论是支付方还是收款方，资金还是在存在银行里面的。但是，当余额宝的额度每天增长速度达到200亿的时候，银行不得不重新审视他们之前的判断。
与银行相比，互联网金融平台的优势是能够接触并留住超大规模的客户，不仅汇聚起巨额的资金，还能形成巨大的服务价值，替代传统上由银行向顾客提供的各种服务，过去需要银行卡才能办理的支付、转账、缴费、购买理财产品等都可以通过创新得到替代，这使得银行的价值主张失去吸引力。在此过程中，银行不仅失去业务，同时也失去了客户。
从2004年正式提出零售战略开始，招商银行在零售银行的道路已经走过了15年。在一卡通时代，竞争对手虽然羡慕招商银行能够吸引优质客户群体。但当时的市场主要是以规模增长来驱动利润增长，招商银行在负债端的能力并没有显示出绝对的市场价值。
有意思的是，零售领先直到2016年才出现在招商银行的年报的公司愿景中，2011年提出的发展愿景是无关痛痒的“力创股市蓝筹，打造百年招银”。2014年，零售业务对银行的重要性开始显现出来。各家银行都在将资源向零售倾斜，争夺市场份额。此时，新的竞争对手却在银行产业意想不到的方向进入市场，争夺客户。
在零售金融服务数字化过程中，银行业务的边界发生了极大的改变，对此整个银行业目前还没有形成共识。但招商银行是准备工作做得最充足的一家，通过建立起低成本、大规模、多场景和个性化服务的组织能力，在未来的竞争格局中占据了有利的地位。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
2004年开始的零售转型在招商银行内部也称为一次转型，它的过程似乎很顺利，招商银行年度利润增长连续5年超过50%，零售业务指标有了很大的改善。但是，金融危机后开始的一系列降息打击了招商银行的净利差，招商银行主要业绩指标开始落后于同业。
对这一结果，招商银行的管理层恐怕事先并没有思想准备。当时他们的主要注意力是国际化业务，像收购香港永隆银行和开设纽约分行。银行业绩退步，管理层需要向股东、向银行内部作出交代。特别是一些业绩突出的银行并没有采用零售战略，那么零售战略是不是导致业绩下滑的原因。问题的诊断决定着解决问题的方法。当时招商银行出现的问题可以从三个方面来看。
首先是贷款定价。2009年，招商银行平均贷款利率下降幅度超过行业平均水平。利率是贷款的价格，招商银行出现的这一问题，用银行业的术语来讲，就是贷款定价能力低。这一问题还有一个另加严重的表现，由于低成本的存款让招商银行可以不必追求高收益贷款就可以实现与其他银行相同的利润，导致银行业务出现了低风险偏好。这固然符合银行稳健经营的要求，但也可能导致招商银行失去本来应当获得的市场机会。 用银行业术语来说，招商银行需要改变过去的低风险偏好，敢于发放高定价贷款。但是增加高定价贷款需要有高水平的风险管理能力来配合，也就是银行的风险定价能力，招商银行在这方面是有差距的。
还可以换一个角度看。在观察银行零售业务能力时，有一个维度是将银行的零售业务能力分为负债端能力和资产端能力。所谓负债端能力，是指银行能够吸收低价格的存款，所谓资产端的能力，是指银行能够将贷款高价卖出去。招商银行在负债端的能力是国内银行业最高的，其表现就是活期存款比例高，它借到钱的最便宜，但招商银行的贷款利率在国内排名不靠前，这说明它在资产端的能力需要提高。这个资产端的能力，就是风险定价能力。具体到零售业务，就是要提高零售贷款的利率。
招商银行当时发现的另一个问题是成本上升。当一家银行银行从批发业务转向零售业务时，成本自然会增加。零售业务效率低，人工消耗大，营销成本高。像高端的私人银行业务，还需要有市场稀缺的拥有专业能力的员工，他们的人工成本当然也很高。一次转型期间，招商银行管理费用占收入比例从30%增加到45%，比同业均值高出将近7个百分点。从积极的角度看，这说明招商银行在坚定实施零售战略。但人们也会担心，如果零售业务比例继续上升，成本会不会出现失控？
第三个问题是资本消耗。本来实施零售战略的目标之一是要降低资本消耗，零售业务中的非利息收入是不需要资本的，而个人业务中的房贷消耗的资本只有对公业务的一半。但从招商银行一次转型结果来看，资本消耗并没有减少，反而有所上升。随着监管对资本的要求越来越严，如果资本消耗不能降低，银行就无法实现扩张，除非不停地向股东要求增加资本，而对于上市银行这是不受市场欢迎的。
资本消耗反映招商银行仍然在推动规模增长优先，特别是高风险贷款的增长。如果简单地将公司贷款和零售贷款作为资本消耗的指标，可以看到，在2005到2009年，零售贷款人740亿增长到3818亿，增幅为400%，远远高于同期公司贷款130%的增幅，但由于零售占比太小，所以招商银行实际上还在持续扩大资本消耗。也就是说，必须大幅度提高零售贷款占比才有可能控制资本消耗。
如果回过头再来看2004年招商银行的零售战略的两个基本假设，贷款利差将会减小，资本消耗必须降低。招商银行在这个方面都还没有达成目标。实际的情况上，所有银行的贷款利差都在减小，但招商银行减小的幅度最大，资本消耗也没有改善。
表面上看，招商银行过去几年里很好地执行了零售战略的计划，在产品、组织结构、激励、人员配置方面做了变革，从数字指标上看也的确取得了一定的成功。但这一阶段的成效是有利的外部环境，特别是有利的利率环境下实现的。有利的环境掩盖了零售转型的困难，零售业务在一些数字指标上的增长并不代表招商银行建立起了能够支撑零售业务所需要的管理能力。
这和认识水平有关，在零售业务规模形成之前，零售业务的限制因素是很难真正体会到的，也很难预计到企业能力上的短板有哪些。同时，这也和招商银行的原有能力有关，负债端的能力得到进一步提高，但资产端能力进步不大。简单地说，招商银行的本领是能够用服务来吸引客户，但通过服务客户赚钱的设计却不够精致。
当然这也说明，之前零售战略所确定的数字指标还未能很好地定义招商银行零售业务的价值。尽管强调了增加零售业务比重，但对零售业务的特点和如何发展可持续的零售业务缺乏理解。零售的特点是投入大，持续时间长，而产出和回报比较慢，并不是短期能够见效的战略。习惯于对公业务的银行员工在零售转型中还会继续沿用对公业务的思路，比如注重规模，而不理解风险定价、成本控制才这些业务能力才是零售的核心价值。
根据这样的判断，马蔚华提出了二次转型，所谓二次转型，实际上是承认第一次做得不够好。可是究竟哪些能力才是零售业务的核心能力，做到什么程度才算是合格呢？好在有一些邻近地区的优秀银行案例可供参考。比如香港恒生银行，曾经在5年时间里资产几乎不增长，但利润却增加了一倍，这说明银行不一定要靠扩大规模来增加利润。同样，台湾的中国信托商业银行贷款利差只有1%，国内银行则是接近3%。凭借这样低的利差而能够实现利润，说明国内银行在运营上还有很大的改进空间，比如客户细分，基于数据挖掘和分析进行精准营销。
二次转型是零售战略的延续，招商银行管理层认为，零售战略是最符合当前招商银行资源和能力优势的战略反。只当然招商银行认识到零售战略对业务能力的特殊要求，并基于这些认识提了好几个目标。但主要的还是提高风险定价能力和节约资本消耗。二次转型是在市场压力之下开展的，中间情况曾经反复发生变化，我们这里重点讨论两个方面的变革，流程银行和小微贷款。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
许多银行在2003-2004年左右都制定了零售战略，但后来的结果却差别很大。2008年金融危机后，金融市场出现了一些戏剧性的变化。有的银行放弃了零售战略，采用新的战略选择，同样取得了优秀业绩。
招商银行零售战略实施的第一个困难是在银行内部建立共识。即使在招商银行，也并不是所有人都支持零售战略，有些分行以大企业贷款业务见长，对零售业务缺乏兴趣。
关键的因素是分行行长这一层级的态度。如果不支持零售战略，分行可以用自己所在地区的客户特点和历史等为理由，将零售战略的实施打折。马蔚华曾经回忆总部与分行之间就零售战略方案进行的博弈。
零售战略制定之后，招商银行开始安排各个分行的行长进行具体方案的讨论，分为三个层次，第一层次是分行与零售业务总监会谈，如果不能解决，提交负责零售的副行长，仍然无法解决则提交给行长。但马蔚华表示，到了行长谈话时，不光是解决业务问题，也要解决分行行长的去留问题。
2002年招商银行推出"金葵花"理财品牌，在财富管理业务中进行客户细分，向中高端客户提供专业、综合的理财服务。对于客户，这是银行零售服务的价值提升，对于银行，这是新的、集中的、可持续的收入来源。
“金葵花”整合理财服务推出后，招商银行的高端个人客户半年就增长了50%，显示出准确的市场细分和新价值主张的巨大威力。多年之后，金葵花客户已经成为招商银行零售业务的定海神针。据2019年数据，金葵花及以上级别客户数量占客户总量的2%，而他们拥有的金融资产占招商银行全部个人客户金融资产的80%。
2007年起，招商银行开始针对金融资产1000万以上的个人客户提供私人银行服务，这类客户由总行直接经营。2008年，针对金融资产在500万～1000万之间的准私人银行客户，推出金葵花钻石服务体系，这类客户由分行级财富管理中心经营。这样，招商银行根据客户资产水平的不同，建立起从一卡通、一卡通金卡、金葵花、金葵花钻石到私人银行的差异化的客户分级，形成区别于其他银行的服务特色。
在银行卡优势逐渐缩小，而分级理财的优越性变得明显之后。2007年，招商银行率先取消了分支行的存款考核，替代指标则是AUM（零售客户资产）。这在当时的银行界是非常大胆的举措。零售客户资产大致上等于客户存款加理财产品。存款仍然是基础，但考核指标的改变让财富管理在零售业务中的地位得到突出。
取消存款考核是招商银行零售战略在控制上保持一致性的重要创新，它是招商银行零售战略里面对业务逻辑的新表达。过去强调存款是因为银行业务以贷款收入为主，存款能够支持以高利差为基础的贷款业务利润。但在零售业务战略下，银行开始追求非利息收入，需要能够支持非利息收入的考核指标。同时，理财业务不消耗银行资本金，也是节省资本的业务。
考核调整还是是招商银行向全体员工进行战略沟通的方法。对于基层员工，零售战略是一个非常抽象的东西，必须通过新的考核指标来理解。
战略管理课堂上会讲到，战略制定是企业将外部环境变化与内部资源能力相匹配的过程。招商银行的考核转变就是通过内部资源配置调整来适应外部环境变化的战略计划。这一决策表明，招商银行在制定战略时不是一厢情愿地从银行利益出发，而是充分考虑了银行客户需求的改变。
行长马蔚华在谈到放弃存款指标时说，当时国内客户的需要已经从存款和账户管理转向追求收益。就连招商银行自己的员工也在减少存款，增加理财。此时如果硬要客户增加存款，实际上是对客户的伤害，造成零售战略在客户界面上的自相矛盾。
2008年到2013年，招商银行零售客户存款从5200亿增长到9700亿，增幅不足100%，而零售客户资产从11000亿增长到29000亿，增长幅度达到260%，远高于存款增长不足100%的速度。
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
招商银行零售战略的第二阶段是从2002年到2013年，这一阶段的特点是招商银行在零售金融业务方面形成明确的主张并建立起共识，掌握了这一业务所需要的特殊的能力，在经受挫折之后能够做到坚持零售战略并取得了市场领先。
2000年3月，招商银行董事会批准发行双币国际标准信用卡。但直到2002年底，招商银行才开始启动发行。这中间除了产品开发，更重要的是论证，也就是在内部建立共识。由于缺乏中国消费者行为的经验数据，再加上其他信用卡市场先行者业绩不佳，招商银行在信用卡发行过程中承担着很大的压力。对于招商银行，发行信用卡是一个不确定条件下的决策。另一方面，招商银行也做出正确的判断，信用卡业务是它赶超大型银行的一个机会。
2002年底，招商银行发行双币国际标准信用卡获得很大成功。同期，工商银行、建设银行和深圳发展银行也大力发展国际标准信用卡业务，但招商银行的信用卡保持了领先的优势。不仅在发卡数量上位居前列，更重要的是，招商银行信用卡交易额长期位居第一，显示了在客户质量方面的领先优势。
招商银行信用卡业务是由外援主导的，信用卡发行团队来自台湾。在当时，这是行业内常见的做法。招商银行与其他银行的区别是在信用卡发行中注意调动分行的积极性，这成为招商银行信用卡业务的独特成功要素之一，并在未来有深远的影响。
在信用卡发行方面，国际主流的做法是建立信用卡直销队伍，招商银行当然也有直销队伍，但它还有另一个销售渠道，那就是分行。因为分行能够和一卡通客户直接联系，进行信用卡的推销。
1999年，招商银行一卡通用户还只有642万，2002年时已经上升到2500万。2003年，对于信用卡的发行范围，招商银行内部曾经有过争论。在信用卡业务初期，银行一般对债务违约比较担心。按照这一思路，一卡通客户中只有20%属于比较理想的信用卡发行对象，500万张卡是一个合适的数量。
但这一估计有两个问题，一卡通客户数量增长速度很快，如何保持信用卡用户的同步增长。实际上，仅仅3年之后，2005年底，一卡通的发卡数量已经达到4000万张。二是这2500万一卡通用户不同于以往的普通储蓄用户，他们的银行卡平均存款、活跃度和交易额都是市场上比较高的，也是招商银行信用卡的理想的销售对象。当时其他银行的思路多数是稳健经营，而招商银行则做出另一种选择，突破20%的安全范围，将通常不属于理想客户的80%也作为发卡对象。按照新的思路，信用卡发卡量需要极大地提高。
2003年，招商银行宣布将信用卡发卡量与年终考核挂钩。当年要求信用卡发卡量为75万张，这个数字超过当年工商银行的发卡指标，引发招商银行基层员工的不满。当时招商银行主要的发卡任务还是一卡通，信用卡属于新的零售金融业务，普通员工可能自己对信用卡也缺乏认识。由于信用卡中心是独立运营的，许多员工甚至以为信用卡不是招商银行的产品。行长马蔚华不得不专门召开视频会议，运用个人影响力进行说明。
招商银行将信用卡作为一种大众金融产品，而不是专门服务于高净值客户的产品。在当时，这是相当前卫和高风险的决策。但这一决策与招商银行在零售业务中的领先地位相配合，在战略上就形成了竞争优势，并且影响了日后招商银行对零售战略的理解。信用卡业务的目标不只是银行收入和利润，更重要的是粘住客户。有了客户，才会有银行服务的机会，招商银行将信用卡发卡置于优先地位，一度占有中国信用卡发卡量的30%。
从一卡通到信用卡，招商银行开始形成低成本、大规模服务于零售客户的思路。通过分行来承担信用卡发行任务，不仅提升了分行营业部的销售能力，也加强了营业部与客户之间的关系，有助于未来客户对银行综合价值的实现。这一价值创造思路成为现实的机会很快到来了。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。如何判断一家银行零售银行业务做得好呢？
首先是业务占比，零售银行业务占整个银行收入利润的比例，2019年末，招商银行这两项指标都超过50%，零售业务的收入和利润对银行整体收入和利润的贡献超过50%，其中营业收入占比53%，利润占比56%。是市场上最早达成这一目标的银行。
其次是零售业务中的成本管理能力，2019年末，招商银行零售客户存款中活期存款的比例是64%，而同样以零售业务优先的平安银行这一比例只有34%。相对于定期存款，活期存款银行需要向客户支付的利率低，这一指标代表招商银行在吸收低成本存贷款方面更有优势，也说明招商银行所吸引的客户行为更符合银行利益，例如有些的客户需要经常进行金融交易，所以其活期存款比例比较高。
在风险管理方面，招商银行零售业务的不良率不仅是行业内最低的，也是在计算方式上最严格的和最保守的，这反映它的零售业务资产质量比较高。
从客户质量来看，私人银行是零售银行业务中最高端的细分市场，招商银行私人银行业务管理的总资产超过2万亿，排名市场第一，排名第二到第四的是中国银行、工商银行和建设银行，它们的规模大约是1.4亿。
招商银行在总资产上远远低于这几家国有行，但在私人银行业务规模上却显著地领先。并且这是在客户数量低于几大国有行的情况下实现的，反映出招商银行私人银行业务人均资产金额更高，突出了招商银行在零售银行业务上的优势。
最后，在APP时代，招商银行APP在国内银行业中是第一家实现用户过亿的，月活跃数市场领先，表示招商银行在移动端已经取得了明显优势。
业务层战略要说明招商银行零售战略与其他银行的不同，还要解释招商银行如何在目标、运营、组织设计中支持它的战略。
招商银行的战略管理表现出一些关键特点，包括战略的前瞻性、承诺与共识、运营优化和控制上的一致性。
所谓战略的前瞻性是指发现市场机会并通过商业化的设计形成独特的价值创造能力。战略承诺与共识是指在企业内部形成的关于零售银行业务的使命、目标的共识，以及对零售银行业务的不可撤销的投资，包括在遇到困难和批评时的行为。
运营优化是指整个运营系统的设计支持零售战略的目标，从部门银行转向流程银行。所谓控制上的一致性是指企业内部的战略控制能够有效地支持零售银行业务战略，包括组织结构和激励设计。当然，招商银行并不是一下子做到这些的，而是在市场竞争中逐渐形成这些能力的。
大致上，招商银行零售银行业务竞争优势的形成可以分为三个阶段。第一阶段是从1987年成立到2001年，这一阶段是零售银行业务战略形成的阶段。招商银行致力于定义中国市场上的零售银行业务，零售产品和零售客户群体开始形成。
此后直到2013年算是第二阶段，这一阶段初期招商银行提出了明确的零售战略，围绕着零售客户群体的需要充分拓展了零售业务的边界，创建出客户群体细分和分级服务的商业模式，实现了高速成长。当外部环境发生震荡时，招商银行与同业相比出现业绩下降，采用其他竞争战略的银行表现突出，市场质疑零售战略能否为招商银行带来可持续的竞争优势。
招商银行意识到自己并未充分理解零售战略对企业能力的新要求，不再满足于表面化的数字指标，而是建立以零售银行业务为差异化特征的企业能力，特别是挖掘客户价值的能力。这期间招商银行成功领导了互联网银行服务创新，建立起成熟的客户群体细分市场服务，企业结构从部门银行转型流程银行，为零售银行业务打开了的想像空间。
2014年至今算是第三阶段，整个产业的技术环境发生了革命性的变革，银行需要回应服务场景流失的挑战。招商银行的零售银行业务核心从客户观点转向用户观点，开始与互联网金融服务企业展开的竞赛，拉开与竞争银行的市场差距。这三个阶段里面，招商银行提出了不同的价值主张，早期是个人账户的体验，中间是理财服务账户，最新的则是带有金融服务的生活账户。在具体分析时会有一些简要的说明。
如果评选管理学历史上最重要的实验，我们很自然会想到霍桑工厂实验。霍桑工厂实验是管理学历史上最重要的实验，没有之一。它是促成管理学中行为理论发展的关键动力。霍桑实验证明了，管理者不仅要关注工作任务，还要关注工作中的人。
霍桑实验是1927—1932年间在美国西方电气公司靠近芝加哥的霍桑工厂里所进行的一系列研究。西方电气是AT&T公司下属的一家设备生产厂，为AT&T公司提供电话交换机的设备和配件，有两万五千名员工。AT&T公司在当年的热门程度就像是今天的互联网创业企业，这个工厂无论是在管理上还是在经营上在当时都属于优等生，企业的领导层同时也是科学管理理论的信奉者。
1924年，美国国家科学院全国研究委员会下设的一个专业委员会——工业照明委员会，在霍桑工厂开始进行照明亮度与工业产量之间关系的研究。实验小组的负责人是麻省理工学院的电子工程教授杰克逊。他们把参与实验的工人分为两组，一组是实验组，照明条件在不断变化；另一组是对照组，照明条件不予变化。为了避免互相影响，两组的工作地点分别在两个不同的建筑里。
按照科学管理的一般原理来推论，工作条件与劳动效率是相关的，灯光的变化，肯定会影响工作。但出人意料的是，这个持续了两年多的实验，打破了人们的原先预期。当实验组的照明亮度提高后，两组工人的生产率都提高了。也就是说，不仅实验组，对照组的生产率也提高了。如果把实验组的照明亮度调低后，仍然如此，直到光线暗淡到月光的程度生产率才会开始下降。
最后，到1927年11月，由实验小组成员、麻省理工的电机工程教师斯诺执笔的报告不得不宣布：“产量的上下浮动，与照明度没有直接的关系。”并推测道：“影响产量最重要的因素，可能是工人个体的心理状态。”
1927年，霍桑的前期实验因为没有取得预期结果而准备放弃。工厂是需要实效的，停止是很正常的。有一位前期实验的成员希巴格不死心，他向管理层游说继续这项研究。当时西方电气还在成长中，领导层也比较开明，对科学管理富于兴趣，也确实相信有办法提高生产的产出水平，所以同意另请高明。这次，他们请来了哈佛大学的梅奥教授。
参考教材
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。听友群微信号：yinmingshu002。
在印度，手机品牌往往花钱请宝莱坞明星、板球明星做代言，借助各种娱乐、体育节目的影响，小米在这方面投资很少，它的模式是口碑和米粉。米社区（MiCommunity）是小米与用户互动的官方论坛，注册用户已经超过500万。该平台不仅有利于留住用户，还帮助小米收集了用户对产品的反馈，这是小米区分于三星和华为的核心秘诀。
小米印度负责人杰恩回忆，小米基于论坛反馈决定给有SD卡的红米Y1智能手机配置双SIM卡，“超过90%的米粉希望有这样的功能”。他还表示，小米所有双SIM卡智能手机上都能接入两个WhatsApp账户，是市场上提供这一功能的唯一一家公司。
小米使用社交媒体与粉丝互动，不断吸引他们的注意力。红米Note3发布一个月前，小米公司从小米社区中选择了100位最为活跃的小米粉丝，邀请他们试用设备。这些用户在社交媒体上发表的内容，助力该品牌实现了超过30万次互动。小米也许是唯一一家成功在印度建立起用户社区的手机企业。
美国吉利德科学公司，简称吉利德，成立于1987年6月。吉利德是地名，在中东的巴勒斯坦，圣经旧约里面有个用语叫做基列的乳香，意思是基列这个地方出产的乳香药膏疗效特别好。基列就是吉利德，乳香是古代人非常相信的药物，吉利德由此将公司品牌与人类制药的传统联系起来。吉利德目前是全球10大制药企业之一，它的主要特点有两个，一是采用生物制药的方法，二是专注于搞病毒药物研发。生物制药是相对于化学制药而言的。化学药物主要是合成物，分子式简单，性状稳定，而生物药分子结构复杂，性状不稳定。化学制药通过化学反应完成，生物制药往往是在中国仓鼠的卵细胞中培养出来的蛋白质。生物制药属于后起之秀，应用新兴的基因技术，市场价值比较高。
吉利德的另一个特点是专注于抗病毒药物的研究。在上世纪80年代吉利德创建时期，最恐怖的病症就是艾滋病，它是一种病毒感染，传统的化学药物效果不佳，吉利德的主要产品就是治疗艾滋病的生物药。大家可能听说过一种治疗流感的药物达菲。非典的时候曾经认为达菲可以治疗非典，但实际上它主要对禽流感有效。由于近年来禽流感频频发生，所以生产这种药物的罗氏制药获利很多。在治疗受到新型冠状病毒感染的病人时，很多医院仍然会使用达菲。而达菲的专利是在1996年由吉利德卖给罗氏的。这也可以从一个侧面反映出吉利德在搞病毒方面的技术积累。
不过，达菲还不算是吉利德的代表作。真正让吉利德在制药产业出名的是它的用来治疗丙肝和艾滋病的药物。丙肝一直被视为只能缓解而无法治愈的疾病，据统计全球有1.8亿丙肝病患。2013年吉利德的丙肝药物索非布韦Sovaldi上市，这款药物最大的优点是能够治愈丙肝，而且治疗过程简单，过去需要注射，现在每天口服一片就行。由于这些革命性的变革，索非布韦被称为丙肝神药。在第一代丙肝药物上市后，吉利德又改进推出了新版，从俗称的吉一代，现在已经有了吉四代。有了这款药物和制药技术，世界卫生组织也发出乐观的呼吁，到2030年在全世界范围内消灭丙肝。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
颠覆性创新是创造出新市场和价值网络并且最终颠覆了现有市场和价值网络的创新，颠覆性创新的结果是新企业取代现有的市场领导企业。颠覆性创新理论不是一个指导企业进行具体技术创新、商业模式创新和组织创新的理论，而是一个战略管理的理论。它不能告诉你如何开展创新，而是告诉你如何判断和认识创新，并做出对企业有利的决策。
首先，组织要能够区分延续性创新和颠覆性创新。这是Christensen针对渐进创新和激进创新所做的理论突破。他的结论影响的不是企业在创新上的决策，而是企业如何对待创新的决策。
Christensen发现，决定企业命运的不是产业中技术更新的速度和难度，这和传统的管理学观点不一致。领先企业倒下很可能不是因为在技术上没有走在前列，柯达是世界上第一台数码相机的发明者，但技术领先并不能帮助它在数码相机时代对抗竞争者。
延续性创新可以是渐进的，也可以是激进的。它们的共同特点是主流市场的认可。延续性创新几乎不会动摇现有支配企业的地位。颠覆性创新的特点是产品一开始往往不被主流市场认可，因为它提出的是一个新的服务于主流以外市场顾客的价值主张。所以它对当时的市场领导企业没有吸引力。
Christensen反对仅仅从渐进创新和激进创新的角度来理解创新，因为这一对概念假定创新的市场前景是可以分析的。然而从多个行业来看，几乎所有对颠覆性创新的预测都是错的。一项新技术出来时，没有人知道它的市场前景，所谓市场分析和财务预测和计划都是没有用的。
企业唯一的选择是假定自己的判断都是错的，随时准备接受失败，通过随时学习和否定自己来跟上市场。通常只有创业企业能够做到这一点，大企业很难做到，因为如果大企业这样做，业绩会出现大起大落，管理层就要下课。
延续性创新和颠覆性创新的这一划分实际上已经影响了高技术创业企业的投资。许多成功的投资基金正是这样做的，在新技术或新模式的早期就要敢于投资，尽管当时没有历史数据来对这类颠覆性创新进行分析。
这一做法就是来自颠覆性创新的理论。因为开始的时候颠覆性创新服务于非主流用户，它的市场通常比较小。现有的企业不愿意进入这个市场与新企业竞争，可是等到市场增长之后却发现自己已经远远落后于新企业了。同样，投资者如果等到新技术和新模式市场前景明朗时，也就错过了投资机会。那么，原有大企业或市场领导应该怎么办呢？它们只好成立独立的投资基金，将投资基金的业务与企业的主营业务分开。
同样，在创业领域中还有一个非常热门的词叫做MVP，most minimum viable product，最简化版本的可行产品，意思是不要等到产品完善再上市，只要具备最基本功能就可以上市。这和过去的产品开发理念是不一样的，尽管过去也强调抓住机会尽快上市，但通常会要求上市的产品至少要达到与原有产品功能相仿或者应该比原有产品更有优势，否则不会有用户愿意放弃已经有产品而采用新产品，这是典型的延续性创新思维。
颠覆性创新认为，简陋的新产品价值主张与原有产品不同，本来就不是为主流用户服务的，而那些新的用户能够为自己找到产品的用途，他们并不在意产品的不完善。而在最简化版本上市后，通过观察新用户如何使用颠覆性创新的产品，新企业可以快速地提高产品的功能。这样做的效果远胜于闭门造车打造完美产品。
Christensen的理论还对以往的管理学概念有所发展。在战略管理课堂上，有一个概念叫做先行者优势。这是指率先采用某项技术或解决方案企业在竞争中拥有优势。可是，我们经常看到的情况是大企业或市场领导者很快能够追赶上来，他们可以增加投资、采用模仿战略、挖来技术人才、利用销售渠道，总之有很多办法可以打败创新者。
Christensen认为，如果一家企业的创新属于延续性创新，它的先行者优势就比较脆弱，因为你攻击的是一个主流市场，争夺主流用户，市场领导企业必然全力反击，而市场领导企业往往在人力资源、财务资源、技术能力、销售渠道方面都拥有优势，无论是价格战还是长期竞争所必须的产品改进能力，现有的管理良好的市场领导者都是很难撼动的。
相反，如果这项创新属于颠覆性创新，不去攻击市场领导者的主流市场和主流用户，那么竞争对手就很难应付。市场领导者往往将资源用在主流市场上，和当前的主要竞争对手搏杀。在新的、往往是低端的产品市场上，市场领导者不占优势。
就像美国钢铁产业的案例，只有短流程炼钢厂才能在螺纹钢市场上实现利润，并且逐渐增加份额，只到1979年突然将长流程钢厂赶出螺纹钢市场。而当短流程钢厂站稳低端市场之后，它还可以继续改进来进攻更高端的市场，但长流程钢厂却不能反过来进攻螺纹钢市场，因为它本来就是赚不到钱被赶出来这个市场的。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
Christensen教授最著名的作品是1997年出版的《创新者的窘境》，他提出了“颠覆性创新”的理论。
这个理论的大致意思是说，在很多产业中，当新的颠覆性技术进入市场时，原有的企业，即使那些管理得非常好的企业，往往无法与新企业竞争而退出市场。Christensen教授定义了什么是颠覆性技术，论证了为什么现有的领导企业无法应对颠覆性技术的挑战。
在互联网时代，我们经常可以看到新技术企业迅速崛起，而原有的市场领导者、百年品牌的衰落。Christensen的理论因此与时代和管理者的需求形成了密切呼应，被认为是本时代最具有冲击力的管理思想。
他的理论在现实中有很成功的应用，比如帮助英特尔公司防御了来自低端电脑芯片企业的潜在威胁。许多美国高技术企业的领导者对Christensen教授的理论非常推崇，包括英特尔的安迪·格罗夫，Netflix公司的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯，苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯主亚马逊创始人杰夫·贝索斯。比尔·盖茨曾经抱怨说，自从《创新者的窘境》这本书出版之后，他收到的所有创新建议都自称是颠覆性创新。
Christensen教授发现，有些创新是没有办法在现有的企业或市场领先企业中采用的。这些企业眼看着一种创新逐渐发展起来，却没有办法和它竞争，直到采用创新技术的企业夺取它们的市场。
参考教材
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
20世纪90年代初，宏观调控引起对公业务波动，招商银行开始将目光转向了个人业务。例如，向本地渔民提供存储结算服务。渔民收入较高，但收入波动幅度大，季节性强。由于渔业繁忙，渔民资金管理意识薄弱，招商银行就主动上门为渔民服务。
招商银行还通过零售业务方面的创新来吸引用户，扩大影响，比如1993年在深圳推出过储蓄夜市服务。招商银行还是最早在营业厅提供顾客关怀服务的银行，像免费糖果，大堂经理，引进排队叫号机，顾客可以坐着等号，这些都是招商银行早期零售顾客服务创新的例子。办卡送小礼物，也是从招商银行开始的。这些新型服务对招商银行的零售品牌进行了差异化的定义，传达出对零售客户友好的信息，但仅凭这些还不足以实现差异化的竞争优势。
1995年，招商银行推出了“一卡通”产品。一卡通运用电子科技，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，是一款具备首创性的金融服务新产品，上市后大获成功，由此奠定了招商银行依托金融科技创新的领先地位。
2020年，在新冠疫情暴发后，招商银行零售业务受到打击，风险水平上升。受用户还款能力和意愿下降的影响，零售资产质量有所下降。招商银行董事长田惠宇承认，不知道零售业务占比的合理界限在哪里。根据招商银行的计划，在未来5年里零售业务收入占比将提升到60%。目前，招商银行市值大约1万亿元人民币，在它的竞争视野中，工商银行的市值是2万多亿，蚂蚁金服的市值是1.5万亿。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
纪录片《美国工厂》在中国和美国都收到了大量的关注。这部纪录片描述了中国企业福耀玻璃到美国俄亥俄州莫瑞恩市建厂的故事，主要聚焦于中美社会和企业的文化冲突。影片上映不到10天，豆瓣上已经有将近3万人给它打分，它的得分是8.5分。美国观众也同样热情，IMDB上有2000人打分，他们给美国工厂的打分是7.5，同样也是一个高分。纪录片说他们没有预设立场，但要总结中国企业国际化的挑战和经验，我们需要有一个基于管理学框架的分析，这就是美国工厂的另类解读。
2016年10月，全球最大汽车玻璃单体工厂在美国俄亥俄州莫瑞恩竣工投产。福耀集团投资6亿美元，是该州历史上最大的一笔中国投资，满负荷运行时将有2500人在此工作。福耀在代顿建厂，受到当地政府和社区的热烈欢迎。在此之前，通用汽车是当地最大的雇主，2009年，通用汽车关闭了在莫瑞恩的工厂，造成当地大批员工失业，许多家庭陷入生活困难。当地社区将福耀的到来视为重振莫瑞恩制造业的机会。
参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
2019年，物美宣布以21亿美元收购麦德龙中国80%的股份，协议是由三方宣布的，除了物美和麦德龙，还有多点，负责提供技术支持。在向媒体通报时，物美董事长张文中提到，麦德龙的食品质量控制仍然由德方负责，物美则帮助麦德龙引入多点系统，通过线上线下结合来提高顾客粘性和门店收入。据说，多点加入协议，是物美方面能够在投票中击败竞争对手赢得麦德龙收购的重要因素。
重庆百货超市事业部副总经理谢洁说，他们比较过互联网到家平台和多点的区别，前者带来的更多是线上的流量，而多点对于重百的帮助之一在于选品上，“并不是把线下的商品搬到线上就可以。”谢洁表示，通过与多点合作，他们更加了解了如何在618这样的大促销中做采购、营运、促销，不再有对互联网大促销的抵触心理。
多点合伙人刘桂海表示，门店的数字化，从0到做到30%，多点可以在两到三个月内完成。多点采用了模块化改进的方法，比如用户可以自助结账的自由购产品，只要两到三周的时间，就能帮助零售商迅速在门面实现自由购，将实体会员升级为电子会员，采集分类数据。在分类数据的基础上可以生成引导系统，推送门店活动，包括与品牌商合作进行促销。再深一层的数字化，就要涉及供应链的改造，其效果将取决于与传统零售商的供应链能力。
从企业战略管理角度来看，多点提供了一个将相对零散的线下商超通过电子商务技术进行整合的案例。张文中把多点称为一种“分布式电商”，他说，所谓分布式电商，是以每一个超市为基本的出发点，以他的客户能够触达的电子围栏为边界，把这个区域里的所有的消费者用互联网的方式连接起来。
我们不会轻易的放弃我们的商店，也不会轻易的放弃供应链，线上线下共用一条供应链、共用一个前端的商铺资源可能是最佳的选择。因为我们的商铺既是消费者到这里来进行消费的非常好的天然场所，同时它也是为消费者提供即时服务。
分布式电商以传统商超为合作伙伴，强调复用而不是替代，把线下一个个零售业态复用到线上了，每个超市都相当于多点的一个仓。用技术实现各个节点的数字化，提升效率，降低成本，与大型电商竞争。张文中的目标是用多点占领全国30%零售企业销售份额。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
城际长途汽车服务算不上令人兴奋的产业，利润不高、经营分散。一家名为FlixBus的创业企业正在打破这样的认识。今天，在欧洲乘坐城际长途客车，你很可能选择这家绿色车身的公司。乘客往往并不知道，形象统一的汽车和司机并不是FlixBus自己的，而是属于它的合作伙伴。
2013年，德国开放了城际长途汽车市场。FlixBus创始人看到了市场开放的机会，决定进入这一竞争领域。在此之前，长途汽车服务商已经有了自己的圈子和运营标准，后来者自然处于不利的竞争地位。FlixBus采用在线销售与线下运营相结合的商业模式，从开始就以全国市场为目标，其核心特点是加盟与灵活定价。
在FlixBus进入城际长途汽车市场之前，行业中其他企业未能及时应用在线服务，FlixBus所采用的“新”工具如APP平滑无打扰订票，免费车内wifi，座位预订和实时GPS定位产生了强烈的差异化体验。一家早期的伙伴回忆说，“FlixBus的技术平台颠覆了我们做业务的方式”。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
许多人希望购买更加健康的食品，也愿意支持那些在生产过程中采用环境可持续方式的企业。然而，在商店里，消费者往往被大量名称相似的认证和标签所迷惑，难以轻松做出的选择。
2007年，Gillett兄弟在纽约创建了这家给食物产品可持续性打分的企业。HowGood拥有世界上最大的可持续食品数据库，包括25万种产品，根据自己开发的60多项指标对生鲜食品店中的产品进行打分。它将食品分为好（好于75%的产品）、很好（好于85%的产品）、特别好（好于95%的产品）三个级别。评估的主要依据是种植、加工和公司行为，如是否使用杀虫剂、是否虐待动物以及采取不公正的劳工待遇。在牲畜采购中，打分的指标包括喂食、动物福利、牧场条件、杀虫剂、饲料添加剂、粪便管理和历史表现。
创始人Alexander Gillett说，得到“特别好”评级的产品销量增长了31%，在婴儿食品类别中，增长程度会更高。“特别好”的产品在品类中占比很低，但它们往往价格比较高，其中许多并不是知名品牌。对于零售店，HowGood的标签起到类似于价值主张的广告效果，向顾客展示这家店在采购和供应可持续产品方面的能力，而顾客受到标签激发的购买行为在支持可持续生产商的同时也提升了食品店的销售额。这也使得生鲜食品店更加欢迎HowGood，据说HowGood向生鲜食品店保证可以提高4%的销售额。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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一般认为，联想具备做好手机业务所需要的条件。它是中国最早开发智能手机的企业之一，2002年就推出了智能手机产品。2008年，在金融危机的压力下，联想宣布剥离经营多年的手机业务。2009年，杨元庆发布了联想新的手机战略，买回了之前剥离出去的手机业务。
2010年，面向移动互联网服务的智能手机乐Phone上市。遗憾的是，乐Phone没有取得预想的成功。2010年开始，联想在消费市场收缩，业务重心转而替中国移动等运营商生产贴牌手机，甘当没有多少技术含量的外包商，几乎放弃联想手机的品牌。这一决策受到许多批评，因为华为、小米、OPPO和vivo正是在这一阶段开始崛起的。而联想当时无论是品牌影响、技术积累还是渠道能力方面都是有明显优势的。
正如我们在前面所说的，没有放弃就不能称为战略。同样，企业的战略是有延续性的。联想的战略仍然是在全球PC市场上争取领导地位，修复金融危机的冲击。放弃将主要资源投放于手机业务，主要影响中国区，对它的全球业务整体影响不算大，不失为一个合理的战略选择。毕竟像微软那样好的条件，做手机也还是失败了。但短短三年间从剥离手机，到高调发布手机，然后再次偃旗息鼓，意味着联想面对产业变革选择了机会主义的保守而不是进取，这对于联想的企业形象造成了比较大的损害。无论在产业界、渠道和消费者心中，对联想品牌的信任都受到了严重的挫折。
2013年，Google突然决定出售摩托罗拉，联想击败竞争对手，在2014年1月宣布收购摩托罗拉，获得摩托罗拉品牌、2000多项专利和2600人的工程师队伍。杨元庆和联想高层都认为这次收购对联想非常有利，摩托罗拉拥有很高的品牌影响力，本身就有渠道和市场。有了摩托罗拉的专利，联想手机可以减少授权费用降低成本。收购摩托罗拉之后，联想已经有实力争夺全球第三大手机生产商的地位，仅次于苹果和三星。自然，联想认为自己可以在手机市场上复制收购IBM公司的成功经验。
然而结果却是残酷的，短短两年后，联想手机的全球市场份额就下跌到了第10位。在中国市场已经几乎没有什么影响力，丢失了印度市场，主要的出货量依赖摩托罗拉在美国和南美市场的销售。尽管联想不是唯一一家在手机市场上受挫的企业，但这样的结果让人很难接受。
联想当时的战略有什么缺陷吗？企业的战略是追求资源和能力与环境的适合。这里面环境是给定的，企业的战略就是调整资源和能力，在特定的环境下形成竞争优势。联想知道，全球手机生产向中国集中，但联想不认为全球供应链基地也会成为品牌与创新的中心。手机操作系统、芯片、屏幕都不在中国企业手中，联想的结论似乎是有道理的。
1983年，增田宗昭创立茑屋书店，主要经营影音租借业务。在日本，提到茑屋书店，大家首先想到的不是图书，而是CD和DVD租赁业务。
在互联网兴起之后，茑屋书店原本的影音租借业务遇到瓶颈。增田宗昭开始推动企业转型，除了增加流媒体，也就是网络视频业务之外。茑屋还大胆地向实体书店发展。2011年，东京茑屋代官山店开业，同样是把书影音三者一起销售，获得市场好评，而后又陆续在日本各地开了数家书店。2015年，茑屋甚至还将书店发展出来的生活方式概念与家电结合开设了茑屋家电。2019年，茑屋书店连锁店约有1400多家。茑屋书店的另一个重要特点是茑屋书店会员T Point积分卡， 2003年开始发行，目前 “T-POINT”会员人数已达到6700万人，可使用店铺达88万家。
在线下书店大量关闭的对比下，茑屋却能够逆势成长，因此被视为互联网时代最成功的实体书店。许多商业游学到日本都会将参观茑屋书店作为其中一站，大家都想知道它掌握了哪些秘诀，能够抵抗电子商务和在线服务的冲击。在中国，茑屋书店也很有影响，至少有三本有关茑屋书店的图书出版，包括增田宗昭自己的两本。我们先来看看增田先生本人对茑屋书店经营的看法。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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美国床垫市场规模大约 1000 亿人民币。从2003-2017 年间，床垫销售额复合增速为 1.8%，这一期间销售量基本持平，销售增长来自提价。在销售渠道方面，床垫主要依靠线下渠道，其中家居建材专卖店占比超过 60%。这样的销售模式是比较合理的，因为通常情况下买一个床垫要用8-10年，消费者不会随意下单，而是会到店内亲身体验一下床垫，然后再购买。
在美国，出售床垫的商店有9200家，而星巴克也不过12600家，咖啡是经常消费的产品，而床垫不是。为什么会有如此多的店面？有报道说，在美国市场上，床垫终端零售价通常会在成本基础上加价 8-10 倍。即使不是天天有订单，店家仍然能够获得足够的利润。反过来，如果能够减少对传统流通渠道的依赖，向消费者直接销售，就有可能获得原来属于零售渠道的利润，这也就是像Casper这类床垫电商的经营逻辑。
在Casper的网站上有这样一句话：在买之前难道我不用试睡一下吗？答案是：“不用。因为我们所设计的床垫99%的人睡着都会感到非常舒适。”为了打消消费者的顾虑，Casper给出了100天的退货政策。Casper声称，短短几分钟是试不出床垫是否适合的，它给消费者100天的时间来体验并做出决定。退货是免费的，而这项服务在很多家具店是要收费的。退货会带来很高的成本，但对没有亲身试睡过的消费者，提供免费退货相当于质量担保，这是必不可少的服务。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
[i] http://freakonomics.com/podcast/mattress-store-bubble/
在商学院的学生调查中，经常会有学生抱怨，这些教授从来没有在企业工作过，也没有什么创业经历，因此他们在课堂上所讨论的管理学问题显然不能满足企业的需要，不接地气。
当然也有例外，有些商学院的老师直接介入企业经营，在企业中扮演高管甚至总裁的角色。一般来说，这种情况比较少，但我们还是可以举出一些例子来。比如阿里巴巴总参谋长曾鸣，蚂蚁金服首席战略官陈龙，菜鸟网络首席战略官陈威如，京东首席战略官廖建文、新希望六和联席董事长陈春花。这些教授直接参与企业重大决策，像前三位是阿里巴巴系在10年时间里陆续聘请的，而陈春花教授则两次在同一企业中担任高管职务，在一定程度上证明了企业可以从商学院教授的服务中获得真金白银的收益。
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
2013年，新希望六和集团宣布创始人刘永好卸任董事长，由女儿刘畅接任，同时宣布由陈春花教授担任联合董事长，陈春花教授当时任职于华南理工大学，两位联合董事长里面刘畅是专职，陈教授是兼职。
新任联合董事长陈春花的主要任务是组织结构调整和战略调整。其中关键的则是战略，要回答如何突破公司的增长瓶颈这个核心问题？
陈春花提出的战略变革方案是从以往的“公司+农户”模式转向“基地+终端”模式，将新希望六和由一家以饲料为主的原料型企业，转向以食品供应链为核心的食品企业。这里的关键字是企业生产从饲料改为供应食品。在饲料时代，经营的核心是养殖户，评价的标准也是对养殖户的服务，而在食品时代，经营的重心将是消费者，评价标准则是消费者的需求。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
中东战争吸引了全世界的注意，以色列的军事和政治领袖也开始为公众所熟悉。以总理为例，很多人能够说出多位以色列总理的名字，比如建国总理本古里安，铁娘子梅厄夫人，还有像佩雷斯、拉宾、沙龙、内塔尼亚胡等等。说起赎罪日战争的紧张，人们往往会提起当时的总理铁娘子梅厄夫人。
可是，说到同样著名的六日战争，如果问大家当时的以色列总理是谁，恐怕绝大多数人说不出来，这是一个有点奇怪的情况，以色列至今一共12位总理，前面已经列举了6位，难道一位领导国家取得如此伟大成就的总理不应该被世人所熟悉吗？
1967年5月15日，以色列举行独立日阅兵。这一天，总理艾希科尔收到情报，埃及军队进入西奈半岛。埃及总统纳赛尔在广播中宣布：“做好巴勒斯坦最后一战的准备是我们每个人的义务！”接下来的三周在以色列历史上称为“哈姆塔纳”（hamtanah，希伯来语“等待”之意），这是以色列史上最紧张的一段时间。
以色列做了最坏的打算。首都特拉维夫最大的拉马特甘的体育场被征用，准备用做可以埋葬4万人的墓地。酒店全部停业，转为急救站。学校改建成防空洞，每天举行防空演习，还准备将以色列儿童送到欧洲避难。所有的成年人都要参加挖战壕。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
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2015年下半年，淘宝开始测试短视频，观察以短视频方式介绍产品对销量的影响，结果超出预期，无论互动率还是转化率都远远超过图文形式。接下来，他们测试了直播，早期的直播非常简陋，只是一个带有评论功能的直播视频，也就是说，当时的直播视频和互动是分开的。即使这样，直播在互动和转化仍然好于短视频。尽管当时淘宝并不能解释这种现象，但还是迅速作出反应。
2016年初，淘宝直播上线。用直播的方式来卖商品，以常理而论实在看不到成功的必然性，在美国也没有先例，所以早期的电商直播在招商时就遇到很多困难。
今天大家已经能够看到，淘宝可以从功能属性和娱乐属性两个维度来实现增长，直播就是沿着娱乐属性重新定义购物体验，创造出一种新的集体娱乐的体验。曾经有专家认为，淘宝直播就是网络上的电视购物，这样的评论只看到淘宝直播引发冲动消费的一面，没有注意到淘宝直播对消费者心理需求的独特满足和整个电商生态的改变。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
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在突然的增长之后，淘宝直播发现生态系统的脆弱，供应商还不适应淘宝直播的要货模式。淘宝直播负责人赵圆圆在2019年淘宝女装供应链大会上说，“一个主播每场直播基本要上40个款，一个月播20场就是800个款，十个主播就有8000款。” “多款式、小库存”的特点，对供应链的速度提出了很高的要求。
这个要求并不新，2014年开始的淘宝网红店已经发现了这个问题，曾鸣教授还把网红的案例写进了《智能商业》一书。里面提到网红店的特点是脉冲式销售，突然之间量会变得很大，网红店的爆款总是缺货，而消费者通常没有耐心，缺货就等于流失销售。厂家为脉冲式销售供货的能力有一个专门的术语，叫做柔性供应链。淘宝女装供应链大会其实就是柔性供应链大会，只不过这次要求脉冲式供货的是大量的主播，他们需要符合自身特点的商品，而且要求的品种数量特别大。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
2014年，阿里巴巴将各条业务线的客服工作，整合成阿里巴巴客户体验事业群，称为阿里巴巴柔军。阿里巴巴集团智能服务事业部总经理空无回忆说，当时首要问题还不是智能，而是数据化。特别是极速退款相关的数据。退款业务问题集中，占用时间长、体验差。而淘宝已经积累了海量用户数据，完全可以用数据化分析，做出基于信用的快速退款，这样就能够缓解平台人力压力。
面对服务需求剧增的波动没有压力，可以在大型促销期间帮助商家扩大服务规模。对阿里和阿里平台上的商家来说，解决方案的最大优势是规模化效应。双11期间，商家的人工客服根本无法应付5-10倍大流量的咨询，用户消息可能10分钟还得不到回复。在反应速度上有明显优势，店小蜜能够帮助商家将服务平均响应时长降低40%以上。在2016年双11试用期间，小米旗舰店的人工客服减少了400名。2019年双11，阿里小蜜承接了淘宝天猫平台97％的在线服务需求，相当于8.5万名人工客服的工作量。
第一批获益于阿里小蜜的用户还包括淘宝直播。在直播时，主播们忙着介绍新品和细节，对于消费者提出的尺码咨询、商品参数、优惠券活动等问题无法顾及。阿里巴巴直播小蜜负责人温波介绍，直播小蜜能够从观众宽泛的提问中找出真实的问题，实现多对一沟通的高效快速响应。消费者与购买直接相关的问题得到秒级响应、体验更好，提问人群的下单转化率也提升了15%。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
阿里小蜜约70%的服务咨询都是与订单相关，但顾客在询问订单问题时往往需要手动输入订单号。如果提前知道顾客想要咨询哪一张订单，通过订单执行情况的分析，就有可能预测顾客遇到的是什么问题，比如账户、物流或是权益。这样在用户接入时，热线小蜜可以先问用户，是否遇到xx问题。如果是，可以直接播放答案，如果不是再进入正常热线。如果能够判断顾客的意图，那么机器人会直接问顾客是否xx订单有xx问题。可以想像，这种订单预测场景功能提到了很好的反馈。
在向其他商家推广阿里小蜜系列时，尽管配备了基础知识库，但要服务好不同类型的商家，还需要机器人训练师的帮助，俗称“机器人饲养员”阿里巴巴还形成了一套针对机器人训练师的认证体系。据阿里巴巴智能服务事业部总经理空无介绍，阿里生态体系内已有上万名机器人训练师。甚至还出现了专门为企业提供机器人训练的第三方服务商，在杭州有一家企业拥有40名机器人训练师，为150多家店铺提供店小蜜的机器人训练服务。经过改进，冷启动的时间已经从1-2个月缩短到2周。
要提高顾客满意度，速度是一个方面，另一个重要的方面是情感互动，它决定着顾客的终生价值。阿里巴巴的一位技术人员介绍说，阿里小蜜最开始的版本没有情感处理能力的。假定用户说我要退货、如何退货、赶紧给我退货，得到的答复都是阿里平台上有关如何退货的文字描述，但其实第三句是有强烈情绪表达的，只是阿里小蜜无法理解其中的情绪。
客户情绪安抚是情绪化机器人的一项重要价值。比如在退货时，不仅要告诉顾客退货的流程，还要配合顾客的情绪提供安抚，通常是一些事先编好的预定答复。带有情绪识别功能的机器人还可以对人工服务进行自动监测，了解人工客服在回答顾客问题时是否做出了情绪上的安抚或有情绪不合适的言语。
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2008年，李宁在鸟巢点燃北京奥运会主火炬，公司的品牌影响力也达到巅峰。奥运会之后，体育消费成为社会的热点之一，竞争对手增加，特别是国际品牌在中国市场开展了有效的竞争。如2008年北京奥运会的官方赞助商阿迪达斯在中国市场增加投入，和其他外资品牌一起牢牢占领了一线市场。
李宁公司的情况则比较尴尬。高端市场有耐克、阿迪达斯，中低端市场有福建晋江系几家企业。张志勇决心向上争夺市场，通过品牌升级与国际大牌竞争。
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有观察者注意到在李宁公司，对李宁主品牌有着一种近乎迷恋的信念，也有人认为这正是李宁不能像安踏那样做好多品牌经营的原因。李宁很重视这种精神力量并且利用它来激发品牌热情。
2014年底，李宁决定将产品开发全权交给洪玉儒负责。洪玉儒在李宁公司工号002，对李宁的历史和品牌力量有深入的领会。他也是前羽毛球国家队成员，符合李宁所强调的品牌的专业属性。在接受媒体快公司采访时，洪玉儒说，我对体育产品的感情是不一样的，因为我做过极致的竞技。洪玉儒最终成为李宁品牌精神的激发点，2017年，他在CBA赛事中首次启用了“中国李宁”这一产品类别。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
Buurtzorg是荷兰的一家老年护理组织 ，由约瑟`德`勃洛克（ Josde Blok ）于 2007 年创办。开始的时候只有四名护理员，现在拥有 850 多个护理团队， 10,000 多名员工，服务约 100,000 名客户，年收入超过 4亿欧元，服务对象包括失智患者、临终患者、慢性病患、衰弱的老年人和刚出院的、需要后续照顾及生活支持的老年病患。
荷兰和其他工业化国家进入老龄社会之后，政府的老年护理开支急剧增加。为了提高效率，荷兰政府采用企业化的方法管理老年护理人员，以提高效率，降低成本。推广企业管理经验，控制作业时间，打针、换药等都有一定的时限。将护理人员按专业进行分工，分别上门提供服务，设置地区管理人员对护理队伍进行指导。
企商业化、规模化和专业化有助于提升效率，但官僚主义的特点是组织复杂度会不断上升，而无法控制。据说护理对象在一个月内最多有可能见到40位不同的护理人员。
Blok本人也是一名护理人员，经过10多年工作升到地区经理的职位。他认为，规模化专业化服务理念和官僚主义的组织结构无助于解决问题。荷兰的老年护理改革把护理服务变成了工厂，把护士变成了工人，缺乏职业尊严和意义感。他和几位同事一起创建了Buurtzorg，想要改变当时的护理模式，让病人接受更加个性化的关怀，让护士恢复职业尊严。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
荷兰Buurtzorg老年护理公司的护士数量已经达到1万人，但结构却很轻。在它的顶端是两位创始人，接下来直接就到了850个自我管理的护士团队，中间没有地区经理，没有总部职能性管理部门，完全扁平。即使在这850个护士团队中，也没有组长。整个公司的行政人员只有50人，外加一个由20人组成的地区教练团队。需要强调的是，所有行政人员和教练对于那850个团队都是没有决策权的。
Buurtzorg的护士都是工会成员，他们拿固定工资，金额根据教育程度来决定，每年会有固定的涨幅，奖金则基于在Buurtzorg的工作年资。Buurtzorg护士将60%的工作时间用于收费项目，我们可以将60%的收费时间理解为盈亏平衡点，这是团队自我管理时的一项关键指标。也可以将它理解为整个组织的绩效控制点，只不过考核点落实在每一支团队身上。
教练的支持幅度相当广泛，这个词相当于其他组织里面的管理幅度，一名教练要支持40-50支团队，其中主要是新团队。创始人Blok解释过这样设计的理由，我们不希望教练有空余时间，否则他们就会卷入团队工作。1比40-50这样的比例能够让教练始终将时间集中在少数最重要的问题上。在Buurtzorg成立早期，我们曾经在团队中花比较的教练时间，结果这些团队始终表现出更多的依赖而不能完全自主。
创始人Blok和地区教练之间没有每周例会，尽管这些会议可能是有用的，比如教练可能会发现一些普遍的问题并提出解决方案，但这正是Buurtzorg想要避免的，因为会议会带来许多行动，增加团队的负担。只有不开会才能避免这种干预团队的倾向。经过尝试，Buurtzorg决定每年只开四次教练会。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
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幼教行业没有壁垒，利润非常低，劳动密集型，没有知识产权保护，无法实现规模经济，品牌作用不强，再加上管制严格，按照波特教授的五力模型，这些都是行业不利因素。
Bright Horizons的创始人注意到，幼教行业像是一个大路货的产业。儿童托育机构的工资只有快餐店的68%。行业里幼儿教师人员流动性很高，课程是按学生人数来收费，这是一个不怎么好的行业，特别是对家长不够好，无法满足家长对高质量的托儿和幼教服务的期望。
就在这个时候，他们之前在贝恩公司的一位朋友建议他们转换思路，能不能建立一个商业模式，将雇主而不是家长作为顾客。
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猎豹移动的核心业务是消费工具软件。所谓消费工具软件是相对于社交、电商这类用途和功能相对复杂的应用软件而言的，像是清除软件、移动浏览器之类。这类软件我们在使用时主要是遇到问题需要解决，使用过程通常相对简短，用过之后就不会再关注了。不像社交和电商，业务流程复杂，用户的活动是有内容的，受到严密的关注和记录，成为广告投放的导流。工具类应用软件的另一个问题是对facebook和google这类平台的依赖，不能自己收费，只能靠平台分成。
我们经常看到，企业创新的价值创造过程沿着增长曲线移动。每一条增长曲线都有顶端，过了顶端之后，创新的效能就会停滞甚至下降，企业要想继续增长就必须跳到另一条增长曲线上。猎豹移动市值的回升仍然取决于傅盛团队能否找到一条新的增长曲线，并且围绕新的产品建立组合式壁垒，这样的机会还是会有的。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著
《创业管理》吴何著
从2000年到2004年，新东方高层间产生了极大的分歧，逐渐上升为道德上的谩骂和人格上的攻击。俞敏洪发现自己很难照顾好方方面面复杂的关系，安抚一人往往会得罪另一人。在妥协和反复的过程中，俞常常因为“无原则”而遭到批评，他的权威和公信开始受到挑战。2001年，出于对大股东滥用权力的担心，小股东（创业元老）通过股东会议罢免了俞敏洪的董事长职务，后来又采用了联席CEO会议的决策机制。然而大家失望地发现，迫使俞敏洪交出权力后，情况并未得到好转，这反过来证明了俞对新东方学校的特殊意义。
新东方早期有强烈的江湖色彩，议事程序不清、效率不高，形成一个处理和解决问题的稳定机制是大家共同的愿望。俞和伙伴们一起建立了议事规则，试图排除由于同学和朋友关系所引起的“人情”不便。元老徐小平两次未按规定参加董事会会议，被“请”出董事会。直到徐小平向董事会递交工作申请后，才回到董事会。
在对学校进行公司化和股权明确化的同时，俞敏洪通过外部咨询公司对学校进行估价，得到学校价值50亿元的数据。这为俞敏洪解决冲突提供了一个可能的方向。一方面，承认原来的分配方式是造成当前困局的原因，因此冲突本质上无关个人道德水平。另一方面，让未来的价值激励大家放弃分歧，找出合理的解决方案。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
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基于eBay平台的B2C外贸的一个主要矛盾是发货时间，这会影响买家的消费体验。同样是iPhone4G的屏幕贴膜，美国当地发货隔日到，可以卖到9.95美元；从中国发货的价格仅为3.39美元，还免运费，这是漫长发货周期的代价。
采用UPS、DHL等国际快递，速度快，到美国只需3~5天，但是价格高昂；采用中国邮政、香港邮政等国际小包，价格便宜，但是旺季配送长达10~20天。2005年，肖友泉和朋友一起在英国、美国和澳洲分别建立仓库，实现了海外订购的本地发货。
国外的批发商或者想通过B2C赚钱的中国留学生可以通过这一系统，了解到仓储的库存情况及产品信息，然后将这些信息发布到社区或者学校论坛，或者到eBay或者亚马逊上销售。有了订单，他们便可以在出口易的系统上下订单，由出口易直接将货发到买家手上。肖友泉说，我们的逻辑是通过数据分析，协助一些具备一定制造能力的工厂，让他们把货备到我们的海外仓库，我们找人帮他卖货。这对于工厂来说增加了销售渠道，对于电商卖家来说丰富了销售品类SKU。
《反海外腐败法》（Foreign Corrupt Practice Act，也称“反海外贿赂法”，FCPA）是美国于1977年制定的，旨在禁止美国公司（包括其海外子公司和美国领土上的外国公司和公民）向外国政府公职人员行贿。它的管辖范围还包括外国企业在美国的上市公司、这些公司内部员工及第三方公司。戴姆勒公司总部设在德国，但它在美国发行股票，受美国证券交易委员会的监管，因此也受到FCPA的管制。该法还将国有企业的管理人员视为公职人员，向他们行贿也要受到该法的惩处。
美国将FCPA“属地管辖权”扩大适用到“一切利用美国金融系统、邮递服务、通讯手段或者任何州际商业手段或工具以促进对外国官员的行贿行为”。中国企业在国际交易或经营过程中会不时地运用到美国的通讯与金融平台，而这些与美国仅有的“连接点”却足以让美国当局籍此建立FCPA管辖权，而不论该中国企业本身在美国是否开展商业活动，也不论其具体的行贿行为是否发生在美国境内。
例如，2017年9月美国政府宣布对中石化瑞士子公司涉嫌通过中间人向尼日利亚官员违法提供1亿美元的贿赂展开调查。而时隔仅两个多月，香港前民政事务局局长何志平与塞内加尔前外长加迪奥因涉嫌代表一家中国民营公司行贿非洲官员在美国被捕，罪名中涉嫌违反《反海外腐败法》。伴随国家“一带一路”战略的推进，中国企业参与全球投资经营的步伐会进一步加快，而随之面对美国《反海外腐败法》全球执法的风险也将日渐增大。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
海尔是中国最大的家电集团之一，2018年销售额超过2600亿。管理如此庞大的企业，当家人张瑞敏最担心的是“困扰中国企业的三座大山”：不良品、应收账款和库存。
张瑞敏认为，解决问题的办法在于让每一位员工都对自己的工作充分负责、承担起决策的责任，也就是成为自主经营的主体。而要做到这一点，不能靠CEO，也不能仅仅靠管理团队，而要靠制度和组织设计相配合。
张瑞敏希望将企业的经营压力落实到每一个人，让每个员工直接面对市场。为此，海尔进行了大规模的流程再造。从面向职能的管理转变为面向流程的管理，让组织中的员工不再服从于具体的职能部门的需要，而是围绕流程展开作业，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。因为先有订单，所以生产出来不会形成库存，搬掉“三座大山”。
2012年，海尔开始小微化变革。海尔将员工视为拥有自由意志的个人，没有上级指派任务，创客们在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。用张瑞敏的话来说， “每个人在海尔都可以成为自己的CEO”。
在传统层级组织中，高层管理者思考，而基层人员行动；张瑞敏要做到，海尔每一个人的思考与行动合为一体。正如管理大师杰克·韦尔奇所说：“旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变……你必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。”
1997年，北京四维产业总公司与英国著名运钞车生产商约翰逊合资成立北京四维—约翰逊保安器材有限公司，进入了运钞车行业。合资公司产品销售非常好，到2007年时，已经占有专业押运车市场的61%和运钞车市场的25%。2003年，合作方约翰逊公司遭遇经营瓶颈，濒临破产。2004年，四维以增发的方式获得约翰逊63.07%的股份，2007年6月，四维又购买了其余36.93%的股份，将公司改名四维—约翰逊公司。
四维对约翰逊的收购一结束，约翰逊的英国总经理就辞职了，四维很快从中国派去了两位高管，分别负责约翰逊的人事和财务管理以及供应链管理。但很快，中国总部和约翰逊的英国管理团队间的分歧就出现了。在制定年度计划时，王埏希望约翰逊的财务状况尽快得到改善，但英国的管理团队则坚持认为他们需要更多的时间才能达到这些目标。双方的矛盾一度激化，几位英国高管向王埏提出辞职。“如果现在再收购一家和约翰逊差不多的企业，我一定不会在整合初期派一支中国团队管理这家企业。”王埏反思道。
2009年，在收购因金融危机而倒闭的德国公司KFB的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来王埏任命一位约翰逊的英国高管负责KFB的整合，结果英国高管成为中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁，整合过程很快就变得顺畅了许多。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
每年的“315”消费者权益日，中央电视台都会在当天举办的晚会上曝光一些企业的质量问题。2010年，惠普笔记本成了曝光对象。
“3·15”晚会节目播出后几分钟，惠普中国业务负责人张永利开始召集服务、市场、公关三个部门最高负责人进行电话会议商议对策。3月16日下午，惠普邀请网络媒体和电视台参加紧急新闻发布会。张永利“首先代表惠普向广大消费者表示歉意”。承认“目前确实存在一些内部管理、沟通和监督问题。例如，惠普一直有沟通制度，让维修问题可以直接反馈到总部，但以往这个渠道利用和管理不善”。张永利在记者发布会上说，惠普将在从3月16日起的30天内，开展一项综合整顿计划。其后惠普公布了计划的细则。参考教材
《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
MBA教育始于100年前的美国哈佛大学，20世纪60年代，商学院开始为MBA教育提供严格的学术研究基础，向学员传授理论化和系统化的管理分析工具，并通过案例教学的方法营造真实的企业环境。
MBA学费至少也要数万元，这样高的投入能够为学员和他们未来的雇主带来哪些收益呢？一般认为，MBA教育主要向学员提供了三大利益：管理知识、人际关系和教育品牌。对于雇主来说，MBA是经专业院校培养并考察合格的管理人员，越来越多的企业在招聘管理职位时提出了MBA优先的要求。对于企业来说，MBA学员的市场薪资尽管会高一些，但与市场上其他管理人员相比，MBA的能力却相对透明得多。从整个社会或企业界来说，MBA教育实现了中级管理者可复制和大规模培养，成本实际上大大低于企业自身长期培养。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
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《创业管理》吴何著
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
在IT界，搜狗CEO王小川的职业路线显得相对简单。王本人凭借奥林匹克竞赛信息学金牌的成绩从成都7中进入清华大学。1999年，还是清华学生的他进入ChinaRen实习，2000年随ChinaRen进入搜狐，2005年出任搜狐副总裁。2010年任搜狗公司CEO。
谈起领导的经验，王总结说，“通常项目出成绩好，是因为我们大家最终做出来的东西大家理解是一致的，知道你要什么”。现在搜狗的员工已经超过1000人，如何保持公司文化不变形？王小川认为，首先要使高管有全面的能力。过去做事情总是想得太清楚，安排工作也非常具体，没给他们留空间去思考、去创造。“我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情，我要激发他们全面思考的意愿。”
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
Google是由佩吉和布林于1998年创立的。2001年，他们聘请IT界资深高管埃里克·施密特担任公司CEO。，施密特曾在贝尔实验室、太阳微系统(SunMicrosystem)等大公司任职。在加入谷歌前，他曾是一家小型的技术公司Novell的董事长兼首席执行官，他还是程式编译器lex的共同作者。在施密特的领导下，Google成长为世界上最成功的企业之一。2011年4月，38岁的拉里·佩吉接替施密特出任Google公司CEO。
佩吉是一个内向的人，他不喜欢媒体，不喜欢长时间的会议和严格的时间表。然而，作为CEO，佩吉不得不走向前台，与投资者和媒体打交道。他表示，自己最关心的问题是“5年后Google应当是什么样的？我们会做些什么？谁来做？我们应当如何组织？应当拥有怎样的员工？”
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
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《创业管理》吴何著
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
杰米·戴蒙MBA刚刚毕业就开始在桑迪威尔手下工作，在12年的时间里，他们通过收购将花旗集团转型为美国最大的金融集团。这样的关系听上去相当稳固，但戴蒙却被桑迪开除了。在这之后，戴蒙复兴了第一银行，2004年这家银行被摩根大通银行收购。一年后，戴蒙出任美国第三大银行摩根大通银行CEO。
戴蒙认为，大型组织可能陷入“自大、迷宫样的组织和失去方向，就像当年的罗马帝国一样。”摩根大通银行的销售额很高，但费用比节俭的第一银行高得多，因此利润平平。此外，戴蒙新掌管的这家公司过去进行了一些收购，但并没有完成整合的工作，公司内还有一些互不兼容的系统。不同事业部的绩效混在一起，CFO卡瓦纳说，“赚钱的业务在补贴不赚钱的业务，但是这些在数字上没有体现出来。”
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《管理学原理》韩瑞著
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
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从公司建立的早期，通用电气就是新的管理技术和管理实践方面的领导者。这方面的许多成果被其他公司复制应用，但是，在实施的过程中几乎没有人能够比通用电气做得更好或做出更好的发展。
很长一段时间以来，管理学家一直主张企业不该当过度多元化，认为专业化经营更能为股东们创造价值。然而通用电气是横在这些理论家面前的一座大山，所有的教授在强调多元化的不明智之后都要加一句，通用电气是一个例外。今天，通用电气宣布将退出多元化业务，回归航空、发电和可再生能源的主业，这似乎证明专业的路线的最终胜利。
华为公司注重战略性的人力资源管理。公司每年从应届毕业生中大量招收员工。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀的学生，合同招聘了7000多人，最后实际招聘了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有80％以上充实到了研发岗位。在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去，以此限制对手的发展。
华为公司为员工提供了具有竞争力的报酬和福利，在产业内居于最高的水平。新报到的学生要参加为期5个月的培训，包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习5个部分。在严酷的培训的同时，华为对新员工实行报销入职费用、培训期间工资福利不变的政策。这种人性化的关怀，让新员工对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感。公司通过这种方式培养了大批忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的员工。中国人民大学教授彭剑锋认为，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。
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“公平贸易”是一个系列的名称，旨在为发展中国家的农民对发达国家的农产品出口提供一个公平的价格。
公平贸易可以缓解外国农场工人的恶劣工作条件。例如，巧克力的原料可可豆主要产于西部非洲。2000年的一项调查指出，有数十万年龄不到14岁的孩子们参与了可可豆的收割。他们在劳作中使用弯刀，受到杀虫剂的污染，而他们的所得通常只有食品，而没有工资。成万的孩子被养活不起他们的贫穷的父母卖去做苦力。这些孩子实际上就是奴隶劳工，他们没有法律权利，每天工作12个小时，每周工作7天。他们缺少健康保障，没有充足的营养，更无法接受能够改善他们生活条件的教育。富于讽刺意味的是，他们一辈子也没有吃过，甚至没有见过巧克力，因为他们买不起。
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《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
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穆藕初先生是中国现代工业企业第一个黄金时期的代表人物。他创立了德大纱厂、厚生纱厂等成功的企业，与张謇、荣家兄弟、周学熙并列为棉纱业“四大天王”。1915年，穆藕初在上海中华书局出版了《工厂适用学理的管理法》，这是他基于美国科学管理先驱泰勒的《科学管理原理》（1911年）一书编译的，出版时间早于这部经典名作的欧洲译本。这本书的出版是一件令人骄傲的事情，穆藕初是中国最早认识到科学管理法的价值、也是最早的系统介绍科学管理法的管理者，在留学美国学习棉花种植和纺织技术期间曾经几次拜访泰勒交流学习。他还运用自身的影响力将现代企业管理的思想引进到国内并身体力行。他的管理思想既有理论高度，又考虑到在中国企业中进行改革的现实。他是名副其实的中国现代管理先驱者。
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宁高宁是大型国有企业中粮集团的董事长，之前长期在华润集团工作，直到担任总经理。宁高宁职业履历的一个特点是在国有企业从事管理工作，用他自己的话来说就是为国有企业放牛。“我们帮老板看好财产，也就是放牛。牛不是我的……但是，放牛娃也希望过好日子。”宁高宁是改革开放后第一批留学归国的MBA，接着又在香港华润沉浸18年。
宁高宁总结说，经理人要做一个好的资源组织者，把企业所需要的各种资源，特别是外部资源，用最低的成本方式组织起来，为自身的企业服务。是你来组织别人的资源达到自身发展的目的，还是你扮演一个被别人组织去达到别人目标的角色？也就是说，高明的管理者是不拥有或者只拥有部分资源来达到整体的目标。
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2005年，李开复加盟Google公司出任全球副总裁兼大中华区总裁，负责建立中国团队和开拓中国市场。李在建立团队方面下了很大的工夫，巧妙地借助Google的声誉和他本人的知名度吸引优秀人才，激烈的竞争令校园招聘的录取比例达到1000:1。李开复认为，“一名经理人如果不能将10%~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力”。
2006年，Google中国团队遇到了难以想象的困难。2006年初，总部曾经考虑撤出中国，员工队伍不稳，此时国内媒体又批评Google网站没有ICP注册即开展运营。李开复承担着来自总部、政府、媒体和中国员工的四重压力。李回忆说，“在那段日子里，每天早晨我都让自己扛起所有的心事，精神抖擞地走出家门”。在与员工对话时，李强调透明和坦诚。经过与总部和政府方面的反复沟通，问题最终得以解决，其积极沟通、坚定的意志和解决问题的现实态度得到普遍赞扬。
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2003年，李荣融出任新组建的国有资产管理委员会主任，负责管理直属国务院的中央企业。中央企业每年都要开两次负责人会议，面对台下云集的经验老到的、与他级别相同或接近的企业家，大企业实战经验相对缺乏的李荣融必须保持镇定、从容。“他们中很多人都能给我上课。”李荣融自己也承认。如果不是拥有简单的、坚定的信念，很难让这些央企大佬们服气，遑论推动央企的合并重组了。
李荣融将国资委的任务概括为“把交给我们的国有资产搞好”。他并不回避前方的挑战， “国有企业改革20多年来，能改、好改的问题已经基本得到解决，剩下的都是难啃的骨头”。
首先是中央企业的优化问题，哪些保留，哪些合并或退出。李荣融认为，“主业突出”是需要解决的当务之急。2004年年底，李荣融提出，中央企业三年内“要做到各自所在行业的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的话，我给你找”。有人戏称他的这番表态让一些中央企业的负责人两个月睡不好觉。
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7天酒店拥有2000多家连锁酒店，在行业中排名前三。经济型连锁酒店提供基础的住宿服务，通常强调运营的标准化，在酒店装潢、服务流程和标准方面力求一致。而运营的标准化往往通过详尽而严格的管理制度来实现，例如如家的“运营文件汇编”多达16册。但在7天，关于运营管理的文件只有几张纸，每一家店长都被赋予极大的管理权力：自主决定客房的布置和摆放，决定员工的去留，决定推广活动的费用。
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有人说，在过去的20年中，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，其中便有娃哈哈。从儿童营养液到果奶、纯净水、非常可乐、营养快线、呦呦奶茶……娃哈哈年年推陈出新，独创的“联销体”营销模式让国际大鳄可口可乐亦无可奈何，宗庆后堪称过去30年来最具进取心的企业家。
宗庆后在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制，曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。宗本人对此也并不讳言，2010年他在清华大学演讲时提到，经营者要强势开明。“强势就是要做到令行禁止……要做到强势，经营者必须懂行……让员工信得过”，“……让员工怕你而不恨你”。
娃哈哈日均销售收入超过1亿元，员工近2万名，这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低。”宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。“我一年到头都在全国各地跑市场，所有的意见都是从实践中来的，我知道老百姓最需要什么。”他认为做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少中间环节。虽然也有一些错误决策，如娃哈哈童装回报并不理想，但他总能够灵活地控制风险，适时改变。娃哈哈发展过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折（与达能合作也许是唯一的例外）。
在深圳，沃尔玛的水果供应商会特意把菠萝的冠去掉后再运往超市。菠萝去掉冠后，原先60×40×14.5厘米的包装纸箱缩小为50×40×15.5厘米即可装下。仅多了一道切冠的工序，但在装运上，原来一个40尺的集装箱可装运1460箱菠萝，现在可装运1620箱。综合考虑集装箱可装的数量和无冠菠萝的果肉重量，无冠菠萝对比有冠菠萝可节省运力约24%；使用的纸箱可减少4%的纸浆使用量；卖场和顾客不需要处理冠部产生的垃圾，冠部在产地可作为育苗用途，循环利用了资源；无冠菠萝在采摘、包装和食用时减少清洗用水的使用。这些只是沃尔玛与供应商合作减少企业运营对环境影响的努力之一。
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个性一词既可以用于描述杰出人士，也可以用于声名狼藉的人士，更正确的用法则是指一系列稳定的性格特质。苹果公司的联合创办人和负责人斯蒂夫乔布斯在两方面都符合，他的个性富于魅力、多姿多彩而又充满争议。他的个性极为有趣。一方面，人们认为他具有鼓舞人心的愿景，另一方面他又是一个很难相处和令人恼怒的家伙。他的复杂个性中包含了许多自相矛盾的因素，而这些却又是导致他事业成功的原因。
1985年，苹果公司董事会迫使乔布斯辞职。泰斯勒当时担任苹果公司首席科学家，他描述了那时公司的气氛，“公司员工的心情是复杂的。每个人都曾经被乔布斯整过，因此大家有一种恐怖分子终于走了的放松感。但是，人人都对乔布斯极为尊敬。没有了他的愿景、没有创始人、没有魅力型领导者的苹果将会怎样？大家都很担心。”
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《管理学原理》韩瑞著
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黄金珠宝加工作业涉及贵重材料，企业往往对员工采取一些防范措施。比如用探测器进行“电子搜身”，甚至人工搜身，来保证产品和物料不被带出工厂。深圳和广东番禺两个珠宝加工区的产量占全国的80%，这里绝大部分企业都会对员工进行严厉检查，但偷窃的现象并未好转。
位于汕头的珠宝首饰加工企业潮宏基显得与众不同。潮宏基公司没有金属感应门，来自深圳的技术工人曾文山发现自己终于可以系着皮带上班了。过去在深圳的那家工厂，他和工友们都不用皮带，因为金属的皮带头在进厂时会触发警报。
在“最便宜的就是黄金”的镶嵌厂和素金厂，保安难得一见。物料间就是车间正中一个四面柜台，物料文员每天就在这里清点发放宝石、铂金、黄金等贵重物料。“说从来没有偷盗不现实，但与为此节省的管理成本相比十分划算。”潮宏基副总裁林军平说。
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《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
纽科尔（Nucor）公司是钢铁产业的先锋，是第一批用废铁炼钢的企业。这家20世纪60年代起步的小企业，今天已经成为全美最大的钢铁生产商纽科尔的成功故事围绕着有效利用人力资源而展开。
纽可钢铁公司所开发的从旧金属中炼出钢铁的生产技术改变了钢铁产业的商业模式。电炉法仅需将废铁电解，便能形成钢胚进行轧制，流程简单、固定成本占地小，故成本也较高炉法低廉、营运也较灵活。
在60年代，当时的CEO艾弗森（KenIverson）用一种独特的管理理论转变了一家为生存而挣扎的企业。他的管理哲学是员工的所得应当根据其生产力分配，员工应当享有工作的保障并且受到平等的对待。这些原则创造出一种平等、参与和分权的组织文化。
艾弗森还设计了一个简单的管理结构，层级很少，总部人员也很少。总经理之下是部门经理、生产线主管和小时工，公司只有4个层级，从看门人到现在的CEO迪米柯，中间只隔4个等级。在纽科尔内部有一个笑话说你只要四次晋升就可以成为CEO。纽科尔的总部只有95名员工，而它的员工有20000名，这一比例在收入达到200亿美元的企业中间是最低的。
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《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
本专辑与《企业故事汇——战略管理》中同名专辑内容相同
平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。
在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
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组织行为学的理论认为，在员工和组织之间存在着一种不能落实到书面的契约关系，这就是心理契约。其中员工向组织贡献时间和技能，而组织向员工提供这样做的诱因，包括外在诱因和内在诱因。与书面契约不同，心理契约不那么稳定，而是可能经常发生改变。比如由于加薪、升职或冲突导致员工失望，此时员工会重新看待心理契约。认为自己受到损失的员工可能会减少努力或离职。心理契约不仅仅是个体员工与组织间的关系，也受到环境的影响。比如在创业气氛浓厚的时期，员工心理契约会注重发展，像是寄希望于上市或期权收入，或者企业只要展示光明的前景就可以满足员工的期望。
心理契约的主要视角是员工，因为员工可以站在个体角度迅速决策作出调整。而组织在做出针对员工的调整时需要经过特定流程，有时还要从整体上进行考虑，实际调整不仅速度慢，效果不见得好。
组织吸引员工进入高强度工作的心理契约无非采用这样一些方法，比如理念、义气、权力和金钱。其中理念只能唤起少数人的持续热情，权力则是稀缺资源，也只能满足少数人，对于多数员工这两样作用不大。义气属于易碎品，破坏起来容易，重建起来非常难。剩下的最广泛和最有力的还是金钱，可是金钱带来的心理满足具有边际效应递减的特点，这种满足很快就会失去激励，而下一次则必须更大的增加才能实现相同的满足水平，这是不可持续的。
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《管理学原理》（第2版）韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
1993年的时候，万科算是一家不错的企业。从经营办公设备进口业务开始，万科对市场机会十分敏感，“什么钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让当家人王石不无得意。
但是，一些香港基金经理的提问却让王石陷入了思考：万科的主业是什么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
本案例与《企业故事汇——战略管理》专辑中同名节目内容一样。
由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。
副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。
用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。
动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
如果在2019年预测2020年最受关注的产品，不大可能有人会选中口罩。口罩行业通常不会占据新闻头条，这几年与口罩有关的新闻无非是雾霾导致了口罩产量和品种的增加。在人们更加关注健康以及消费升级的背景下，口罩市场增长情况是不错的，每年生产总值的增长达到10%。
口罩总体市场需求不大。2019年，中国口罩产量50亿，总产值100亿，其中医用口罩大约50亿元。从全球来看，据说中国口罩产量占世界总产量的一半。如果将100亿产值与50亿的产量联系起来，那么口罩的平均单价只有2元，是一个低值的产品。医用外科口罩的生产成本大约每只4-5毛钱，厂商的利润据说还不到1分钱。以这样低的单价而能够向全世界提供口罩，充分显示了中国企业供应链管理的水平。
口罩也有一些自己的产品特点，比如标准化，重量轻、体积小，运输成本低。需要注意的是，口罩没有生产上的规模效应，所以不会集中在几家大型企业，相反会分散在许多小型企业里面。
但口罩生产有一定的集群效应，也就是在一个地区集中大量的生产相关企业对于降低成本有作用。因此口罩有专业生产地区，像是湖北仙桃的彭场镇，河南新乡长垣的丁栾镇，安徽桐城的青草镇。当然，如果不是很在意成本的话，那么只要有设备和材料，任何地区都可以生产。
新冠疫情暴发时，熟悉湖北当地的情况的人不会担心口罩供应。医用口罩的主要原料是无纺布，湖北仙桃自称世界无纺布之都，占全国产量的60%，全球产量的1/4。仙桃彭场镇距离武汉只有110公里，几乎可以说，全世界最大的口罩生产能力就在武汉旁边。
在武汉封城时，口罩出现短缺，大家都以为是春节期间生产中断造成的，很少有人能够想到，一直到3月，口罩仍然是极为短缺的物资。而据中国海关数据，截至2月底，中国已进口20.2亿只口罩。在增加了20亿口罩进口的基础上，口罩仍然是持续短缺的物资。
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《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著
《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
不论顾客讲英语、西班牙语、德语还是中文，全世界都知道有个星巴克咖啡。第一家美国店面是在1984年开设的，1995年，星巴克开始了国际化，先是在日本和新加坡开店。在亚太地区，星巴克成长迅速，到2000年时已经在泰国、澳大利亚和菲律宾等国开展业务。第一家中国的店面1999年在北京开业。接下来星巴克进入了中东市场，2001年在欧洲开店。2002年，拉美店在墨西哥城和波多黎各开业。2018年，星巴克甚至在意大利开了门店。35年前，星巴克董事长舒尔茨正是在意大利旅行期间受到意式咖啡的启发而创建了星巴克。
今天，星巴克在全球75个国家中经营着27000家店面。星巴克是怎样挑选国际扩张市场目标的？市场的规模很重要，但并不是惟一的指标。星巴克已经进入了绝大多数欧洲国家和亚洲的发达国家，但没有进入像巴基斯坦和孟加拉这样人口众多的国家。其他指标还包括本地生活水平和企业环境的相似性。如果该国的企业环境与美国相差很大或低收入人群很多，则不是理想的开店地区。星巴克还避免在对美国抱有敌意的国家开店。
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《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著
《现代企业管理》（第2版）吴何著
2010年3月28日，中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌，包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能的先进生产线，2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为，沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。
吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场，吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象，何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的。在2009年，吉利的营业收入只有20亿美元，而沃尔沃的营业收入是12亿美元。
然而，在吉利董事长李书福看来，收购沃尔沃的决策虽然大胆，却是基于精密计算的。首先，沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系，这正是低端形象的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以“借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构”，有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。
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字幕组是指翻译国外电视剧、电影的群体。现在，国内已经有大大小小的字幕组上百家。字幕组成员分工明确，流水作业，一般国外片源出现后的12个小时之内，国内就可以下载到内嵌中文字幕。这是一个坚持网络共享精神的群体，他们花费大量精力和时间做完全没有报酬的事情。由于他们的工作，中国网民才得以过上了用FTP、BT下载国外最新影视剧的日子。
很多字幕组在招募新人的时候都会特别强调，“谈RMB报酬的勿扰”。字幕组的成员义务劳动、分文不取，所凭借的只是对于影视作品的热爱，再加上一点点对于语言的兴趣。论坛给字幕组成员的奖励多是象征性的，唯一实际的好处是字幕组的内部FTP账号，用那个账号几乎可以看到所有的美剧。
2009年10月28日，企业家公益组织阿拉善SEE生态协会举行换届选举会议。除了近百名企业家会员之外，十几家NGO（非政府组织）专门前来观摩，国内几十家媒体的记者也应邀到会采访。会议开始不久，理事们就因为协会新设立的一个基金会的性质问题争论得不可开交。在场的人如果此前不太了解这个协会的相关情况，一定会为混乱的场面而感到费解。
会议秩序曾经是阿拉善协会的一个头疼问题。为了体现民主，任何人都可以随意打断别人发言和跑题。一位香港企业家忍不住抗议：哪有这样开会的？应该先要有动议，再有人附议，然后表决啊。2008年，协会秘书长杨鹏与《罗伯特议事规则》的译者袁天鹏签定合同，请他为协会专门制定一套《SEE议事规则》。“这大概是国内第一份单纯为了制订一套议事规则而签署的合同，”袁天鹏说。新的规则共有43条条款，详细规定了发言、辩论、动议、表决、选举、会议议程等规则。这位议事专家强调，在这些“细枝末节”的背后，才有“议事的效率，以及议事程序的正义性”。2008年12月底，《规则》在执行理事会上通过。当天的会议就开始运用这套规则议事。尽管有争论，有异议，但会员们按照“动议—附议—表决”的流程进行。协会秘书长杨鹏说：“平等的人在一起共同参与公共事务，是需要训练的。”
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
1958年，日本企业家安藤百福发明了方便面。60年过去，方便面传遍了全球。中国是世界上方便面消耗量最高的国家。2013年，内地和香港共销售方便面462亿包。此后，方便面销量逐年下降，2017年为387亿包，减少了80亿包。方便面市场缩小也影响了企业的经营，国内市场排名第一的康师傅1996年在香港上市，2012年被纳入恒生指数。到了2016年因为业绩大幅下降又被移出恒生指数。
美国有一位泡面达人叫HansLienesch，他从2002年起发布全球泡面10佳榜单，据说HansLienesch品尝了3132种泡面。2018年在这个排行榜上有新加坡、台湾、香港、马来西亚的方便面，却没有内地产品。其中台湾的一款产品连续数年获奖，叫做老妈拌面，它自称是老成都担担面，当然按内地人的口味它和担担面之间的关系有些可疑。但这说明，基本方便面食用特性的创新仍然有很大的空间。
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《管理学原理》第二版 韩瑞著
《创业管理》吴何著
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1977年，麦当劳想出了“开心乐园餐”的点子，在套餐中赠送玩具。当时推出的玩具是马戏团马车系列（CircusWagon Train Theme）在全美引发轰动。此后的几十年里，开心乐园一直是麦当劳最具竞争力的产品。它对儿童具有持久的吸引力，而儿童在家庭餐饮选择中通常拥有否决权。
开心乐园餐占麦当劳订餐的1/4。21世纪初，消费者开始向麦当劳施加压力，反对用诱惑儿童的方法来增加不健康的饮食消费。2006年，迪斯尼决定中止与麦当劳长达10年的合作。有传言说，迪斯尼的主要顾虑是不喜欢与一个导致儿童肥胖的品牌联系在一起。
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WeWork代表对办公空间的一些新的理解。任何人，只要来到wework的办公室就会感受到与自己所在的传统办公室的不同。过去，企业对办公空间的要求是最大化利用。但今天，人们发现通过办公空间设计可以让白领喜欢他们的办公室。办公室里开始出现一些以前不会有的东西，像是懒人沙发、乒乓球桌，免费食品也流行开来。新一代的员工对办公空间提出了不同于传统的要求，例如对共同工作、平等交流的社区气氛的期望。
现在WeWork能够根据用户的需求迅速提供“强体验、高技术的办公空间”，“让办公室跑得像业务一样快”。例如，到处要有插孔和屏幕，技术工具应当在不同空间移动而保持工作状态，个性化设置和调整的成本应当越低越好。固定的会议桌已经不合时宜，所有办公家具都应当是可以移动和改变的。
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2014年9月，《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，题为“管理的中国方法”，作者认为中国企业是当前世界上最活跃的群体，为世界展现了新的商业气象。可是，当50年前日本企业表现出这样的活力时，曾经产生了像全面质量管理、持续改进和JIT准时制管理方式等，这些新的理论概念和管理方法总结出来之后，得到西方管理学界的认可，成为西方管理理论的一部分。全世界的企业都可以学习并从中受益，比如美国汽车产业注意学习像丰田汽车等日本企业的管理经验。
当然，大家都中国企业在竞争中表现出灵活性、速度，对规模的痴迷和对价格竞争的依赖。中国企业向员工提出的奉献要求也让西方企业界感到震惊。不过，由于没有人提供理论上的总结，其他国家的企业发现自己很难向中国企业学习。例如，在最近我们看到的奥巴马负责发行的纪录片美国工厂里，美国企业羡慕中国员工对企业的奉献精神，但他们无法理解中国企业向员工提供了哪些心理上的满足来交换这种忠诚，因为中国企业对员工在物质上提供的满足显然并不足以解释员工的以厂为家的行为。当中国企业凯歌行进、夺取国际市场份额的时候，他们可能没有意识到，其他国家的企业和员工和管理思想家会怀着怎样的心情看待中国企业。由于缺乏主流的理论工具解释中国企业的成功，企业越成功，反而越有可能给一些不太有利的解释让出了空间，甚至导致中国企业形象受损。
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面试带来压力。不知道该穿什么，怎样才能给人留下最好的第一印象，意想不到的提问令求职者无所适从。电话面试可能容易得多，对吗？在电话面试中会遇到现场面试中所有的挑战，而且更多。
不论电话面试还是现场面试，对准备的要求是一样的。候选人要推销自己，讲一些有趣的故事，保持镇定，准备好回答问题并提出自己的问题。不过还是有许多求职者认为电话面试不那么正式、不那么深入，因此不需要太多的准备。这种想法是非常错误的。许多公司通过电话面试筛选职位的人选，如果求职者居住在很远的地方，有时电话面试就决定了最终的结果。电话面试节省了双方的金钱和时间。但是，求职者应当意识到沟通上的困难并准备解决方案。
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在2013 年9 月的一次总裁会上，受命执掌无线业务的张勇坚持要求明确集团的无线战略， 统一KPI。这个会议最终的决定，是将手机淘宝客户端确定为整个阿里巴巴在手机端最重要的战场，“我们达成一个共识，集团就做一个客户端。”其他APP 作为“航母上的各种飞机”，只有极少数的APP 如天猫、聚划算获准独立存在。在两个月后的集团组织部大会上，张勇提出， “整个集团把无线作为最重要的战略”。押注手机淘宝，让阿里巴巴无线业务完成了惊险一跃。今天，手机淘宝已经是全世界最大的移动电商平台，占淘宝销售比例达到85%。
新零售是阿里推出后影响和带动整个行业发展的战略，显示了阿里在整个行业中位于战略创新最活跃、最领先的地位，也奠定了在未来相当长一个时期阿里的竞争优势。张勇解释说：“无论消费者在哪里进行消费……只要是真实的经济行为，我们完全有机会把它变成一个真实的数字交易。”“有真实、活的商业场景，才能带来生生不息的数据。”能够带来场景的不仅是电商和支付，云计算、物流和文娱板块同样在拓宽阿里的商业场景。
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先来看看字节跳动如何选择竞争市场，也就是应当选择参与哪一个市场的竞争并获得成长。字节跳动的答案是新闻媒体市场。
搞笑APP可以带来用户，却难以获得价值。因为它们所产生的内容过于狭窄，不具备公共性。而媒体市场是天然的信息生产和分发市场，内容充足，供应有保障，覆盖人群巨大。
现在，已经是有史以来最庞大、也是最有效的八卦新闻分发中心。根据基本的战略管理分析，通过将分散的服务集中起来，可以创造出新的价值。在这个意义上，将分布在全网不同地方的低价值的八卦新闻转化为读者喜爱的定制化服务。读者看到感兴趣的内容会更有可能评论和互动，不仅提高产品的粘性，还为算法提供了新的数据。
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在字节跳动之前，张一鸣已经有过几次不算成功的创业经历，他希望在创业前期制定周详的市场分析和技术路线。用张一鸣自己的话来说，叫做准确地理解自己的业务目标。所谓准确的理解，是基于对市场和技术的洞察，形成自己的战略方案和路径选择，而不是跟随竞争对手的战略。
字节跳动对企业战略管理的一个启示是，企业如果深刻把握了行业的潜在发展方向，那么就完全有可能在短期内实现超越常规的发展速度。所谓深刻的把握，是指在多个复杂的维度上都能够准确地理解市场的方向和用户的需求，在现实中则体现为一系列的决策，以及更重要的，决策之间的一致性。有了一整套基于市场理解的决策，竞争对手就会很难模仿。字节跳动创业初期的关键选择包括，产品的形态，技术方案，竞争市场的选择，如何启动市场，如何获得收入。
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微博是见红经济的先锋和定义者，围绕网红或达人而不是店铺和货架是微博的发明。在淘宝，这一认识带动了淘宝直播的兴起，成为淘宝战略优势的来源之一。
微信的出现曾经对微博造成了严重的威胁，并不是因为微信在媒体信息方面更成功，而是因为微信信息与用户的切身性更强，从而带来更加高频的使用。微信在一定程度上使得媒体本身失去了价值，微博也不例外。2014年上市时，微博的股价为17美元，到2015年曾经跌到8.78美元。不过，封闭属性的微信朋友圈没有使得微博退出市场。在明确自己是社交媒体而不是社交工具之后，微博成了“网红经济”主力，一款几乎纯为营销而生的应用。
微博对微信的竞争优势进行了分析，发现微信的粘性强度对线下关系和真实生活中关系更加敏感，更加适合成年人和职场人士。但微信在满足年轻用户方面有一定的弱点，特别是追求网红和明星的粉丝群体，他们不满足于围观，还需要更强烈的刺激。在大众娱乐话题形成的多样性和传播速度方面，微博更有优势。这就给微博留出了竞争的空间。
微博不再和微信争夺那些社交关系早已稳定的70后、80后，也放弃了对超级大V的志在必得的争夺，它将注意力转向90后、95后，扶持令用户刷赞、刷评论不知疲倦的娱乐明星，让段子手、漫画党、美妆达人等各样网红快速圈粉。微博通过与华为、OPPO等手机厂商合作预装，获得了来自三四线城市的用户增长。目前三四线城市用户已经占据微博半壁江山，而四线及以下城市用户的比例为30%。在年龄层上，35岁以下用户占比超过80%。 在用户构成不断年轻化之后，新浪微博的活跃用户开始攀升，收入状况好转。
从超级大V转向网红，不仅降低了获取流量的成本，还拓展了成长空间。超级明星人数有限，但网红的数量，只要加意培养，可以说几乎是无限的。而且粉丝对爱豆的关注完全不受时间和空间的限制。与以往的社会话题公共媒体定位相比，娱乐媒体的定位可以贡献更大的流量。
微博的战略变革冒着很大的风险，从内容到用户都发生了极大的改变。微博的内容来源，从过去依赖公共大V转向垂直领域中的中小V，微博的用户则从一线城市为主转向中小城市和农村为主。
微博开始围绕垂直领域发展和扶持网红，其中最成功的是服装和美妆，这两个领域中网红数量最多，影响力大，销售转化最高。所谓垂直的意思是指网红可以只在自己的专业圈子里面，比如只在服装电商里面出名，而在社会上并不为人所知，比如著名网红张大奕，除了电商服装用户之外，其他人可能没有听说过她的名字，更不用说吾喜欢的衣橱这个品牌了。而以往微博上的超级大V，往往是全社会的知名人士。
与微博的合作对阿里巴巴带来许多启发，比如阿里巴巴认识到网红对电商的拉动作用主要就是来自微博的经验，之后阿里巴巴开始系统性地建设网红电商基础设施，从流量分配到供应链支持，最新的成果则是犀牛智能制造。我们在之前的一期节目，曾鸣回忆阿里巴巴历史上最重要的一次会议中讨论过。
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2006年，成立仅两年的facebook接到了来自雅虎的收购提议，雅虎是由杨致远和大卫费洛创立的。雅虎开创了最早的门户网站商业模式，新浪、搜狐、网易都是著名的模仿者。雅虎在极盛时期市值超过1200亿美元。当时雅虎开价10亿美元，要不要把facebook卖给雅虎，这是facebook创始人扎克伯格面临的一个难题。
Facebook在此之前引入了投资人，成立了董事会。投资人中间有paypal创始人peter thiel，这个paypal就是支付宝模仿的对象，他也是董事会成员。当时董事会的两名外部人员对雅虎的出价都觉得很满意。就在2005年，默多克出资5.8亿美元收购了facebook的竞争对手myspace。当时myspace用户和收入都高于facebook，不过默多克属于传统产业，大家并不看好。相反，人们普遍认为雅虎和facebook性质差不多，都是互联网企业，雅虎的技术和影响力对facebook都是有利的。事关重大，facebook要召开董事会来决定这件事，在会议上peter thiel试图说明扎克伯格接受这个价格。他说，你拥有20%的股份，这可是好大一笔钱，可以做自己想做的事。
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Netflix公司的组织文化在硅谷非常出名，它在2009年首次发布了组织文化手册，长达100多页的PPT文件被许多著名企业奉为圭臬，仅在文档分享网站slideshare上面的下载量就高达1500万次。Facebook的COO桑德伯格曾经称赞netflix的文化手册是硅谷最重要的一份文档。
有些管理者认为，企业文化只是竞争优势的一个组成部分，但Netflix却认为，企业文化本身就是竞争优势的核心。而且它力求从新的角度来看待企业文化，Netflix认为现有企业对文化的态度主要反映过去100年间以制造业为核心的企业文化追求，而在网络时代，企业和员工对文化都会有新的要求，Netflix也的确可以说是硅谷新一代企业所追求的新型企业文化的先锋。
除了一般企业文化中常见的尊重、卓越、诚实、协作之类的字眼，Netflix企业文化的独特性可以概括为五大价值观，分别是鼓励员工独立决策、公开、广泛和有意地分享信息、相互间完全坦率、只保留效能最高的员工和避免发布规定。
Netflix的企业文化不仅以坦率的口吻给人印象，它还以说到做到而知名。公司网站上不无自豪地说，新晋员工在入职的前几个月中，经常惊讶于我们描述的企业文化与其实际体验之间的惊人一致。
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在许多消费者眼中，吸尘器可以分为两类：戴森吸尘器和其他吸尘器。吸尘器是这家由英国发明家詹姆斯·戴森创建的家居消费品企业生产的核心产品，占其销售收入的70%。
戴森吸尘器的独特之处是增加了一个气旋装置。真空泵吸入的空气形成气体旋后，由于灰尘和杂质重量高，在离心力作用下被甩出气旋中心。更小的微粒在上升到涡旋上层后，在速度更高的气旋中也会被甩出，落到尘杯中。气旋中心相对干净，使用更加致密的滤芯排气也不会堵塞。“没有尘袋”“吸力永不下降”是戴森吸尘器长期使用的产品宣传语。
用户开始接受并且认可戴森产品对技术的追求，据说在戴森用户当中有一个传说：戴森会故意为每一种产品的马达设定一种声效，包括启动和制动，以增加产品的科技感体验。甚至还有人自发地在论坛和社交平台组建起分享这些声音的社群。戴森的确有一间实验室专门用来优化马达声音体验，它的优化方向并不是声音越小越好，而是创造出一个带有科技感的很酷的声音，形成每一款产品的马达性格。
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《现代企业管理》（第2版）吴何著
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宜家在某种程度上有点像是宗教。顾客对它的高档设计和低价格相结合的独特产品极为忠诚。宜家的使命是“好的设计和功能，便宜的价格”，其商业模式的基本要素之一是设计风格。斯堪的那维亚设计师设计出线条清晰、时尚的产品。宜家的风格强调轻便、自然木质和明快的色彩。设计外观以曲线、特殊材料和怪异为主导。家具可以适应不同空间和装修的要求。例如，宜家在全球最受欢迎的产品之一克利帕（Klippan）沙发就是一个简单的双人座沙发睡椅，白色棉布外罩和银白的钢制沙发脚，配有明色沙发套可以用来改变沙发的外观。
宜家商业模式的另一个重要因素是价格便宜。坎普拉德是一个朴素的人，热爱工作，尽管他已经是亿万富豪并且是在世的人中间最富有的人之一。他对降低成本的狂热追求引导宜家致力于成为最便宜的卖家。宜家竭力找出降低成本的方法，不论产品在国内制造还是在国外采购，宜家的价格有时会下降50%。例如，克利帕沙发在1985年卖395美元，而在今天仅售199美元。
宜家对设计和低成本的注重是创新性的。宜家的瑞典总裁瑞德博-杜蒙说：“设计漂亮而昂贵的产品并不难，设计出既有用又便宜的产品才是真的挑战。”
